一、财务共享流程管理的必要性
流程(Process)是指一组为客户创造价值的相关活动。流程是企业运作的基础，企业所有的业务都需要流程来驱动，它把相关的信息数据根据一定的条件从一个人(部门)输送到其他人员(部门)并得到相应的结果，再返回到相关的人(或部门)。一个企业不同的部门，不同的客户，不同的人员和不同的供应商之间都是靠流程来进行协同运作。流程在流转过程可能会携带相应的实务流、资金流、信息流进行流转，一旦流转不畅就会导致企业运作不畅。
流程管理(process management)是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化方法。流程管理内涵中包含了几个关键词：规范化、流程、持续性和系统化。流程自然是流程管理的核心，流程管理的本质是构造卓越的业务流程。流程管理中的流程应是面向客户目标的流程。流程中的活动都应该是增值的流程。流程管理保证了一个组织的业务流程是经过精心的设计，并且这种设计可以不断地持续下去。使流程本身可以保持永不落伍。共享服务的核心也是流程的共享。共享服务中心的建设前后的主要思路是不断分析、鉴别、改进、优化现有业务流程，使流程真正做到最优化。在财务共享中心建设过程中，流程标准化和科学化是财务共享服务得以高效运作的基础，也是实现信息化的前提。但是如何使标准化的流程能够完整地执行下去，不出偏差，则是摆在财务共享中心中介咨询商与中心建设管理者面前的一个重要问题。为此，我们必须对企业现有财务业务流程进行梳理。制定严谨、统一、精简的标准化流程。
二、流程再造的时间和顺序选择
流程再造是流程管理的核心环节。它是对企业财务的流程进行根本性再思考和彻底性再设计的一个过程，最终促进企业在成本、质量、服务和速度等方面绩效的改善。
建立财务共享服务中心的过程中，一个重要的选择决策是财务流程再造的时间和顺序的选择问题。通常这时我们面临两种选择：到底是在建立财务共享服务中心之前对财务流程再造，还是将财务流程再造与建立财务共享服务中心同时进行。根据实践，我们倾向于首先实现财务的集中化。例如，收入集中核算、成本费用集中核算、资产集中核算、税费集中核算、会计档案集中和报账支持等集中后，再进行财务流程的再造，即本着先集中后改造的思路进行流程再造。根据国内成功的案例——中兴通讯集团财务共享的过程，其财务共享的步骤也是经历了财务统一、财务集中、财务共享这样一个过程。这是由于在业务集中的过程中，对其流程进行改造的成本最低，且比较而言，也更加容易。当然，需要承认的是，还应关注企业目前流程的成熟度。国内企业的现实是，许多企业的业务管理人员不能将流程说清楚。究竟与其工作相关的流程有哪些，这些流程如何运作，甚至对同一个流程，不同的人说出来都不一样。所以，针对我国的企业流程现状，我们倾向于先进行财务集中，然后再进行财务流程再造。当然，这个过程中，应允许先保留一部分各地的个性化处理，随后再逐步规范和改进。
需要明确的是，无论企业怎样选择流程再造的方式，核心的原则还是把企业转变为以流程为中心的新型企业。
三、财务共享核心业务处理流程概览
财务共享建设的过程本身就是企业财务流程再造的过程。未实行财务共享前。企业的报账、核算、结算的流程都是分散在各地的分子公司单独进行的。这时。企业集团呈现出多个分公司多条流程，每条流程上的运行标准、效率和风险管理规范都不尽相同，这就带来了报表合并的难度和对数据真实性的质疑。
为此，在率先实施财务的集中管理时。各分子公司应在集中的要求下，统一调整现有财务业务流程，并将简单事务性的会计核算工作向集团集中，将财务权限上收，缩减地方财务人员编制(仅留下少数提供票据、原始凭证的基础会计人员)，并最终制定一套适合所有分子公司的业务流程。其内容应涵盖业务处理流程、岗位操作规范和管理制度三大类。这些也是进一步实施财务共享建设的重要基石。
先集中后再造的业务处理流程主要包括总账管理、应付账款管理、应收账款管理、资产管理、成本管理、现金管理、费用报销管理等业务流程。在这些管理流程中，又以应付账款、应收账款、费用报销最为核心，这也是企业实施最多的业务。这些与业务本身高度标准化。且有大量同质业务支撑的特点相一致。
(一)应付账款管理流程
梳理应付账款管理流程，主要包括三个过程：1．发票采集信息。这个过程包括实物发票的接收和扫描。主要目的是提取发票信息并将这些信息作为后期处理的依据。其中，发票信息的提取有两种方式，一种是通过影像系统扫描，另一种是供应商直接登陆管理系统中录入。如果企业实施了影像系统，那么采取第一种方法无疑是比较方便的。2．数据及业务处理。这个过程主要是实现审核、采集发票信息的复核以及向应付账款和支付信息的转换。审核过程中检查本次支付是否通过了足够的权限审批。审核后，对影像中的重要信息需要录入系统，并和发票采集过程中得到的信息进行复核，对比无误后，检查发票的付款信息和账务信息。这次复核无误后将其导入ERP系统完成账务处理。3．支付。ERP系统的应付账款模块可以导出网银接口标准的支付数据，通过网银或者是银企互联来完成支付。支付完成后，通过供应商管理系统告知供应商，并接受其查询。
(二)应收账款管理流程
应收账款管理流程则因为涉及收入的确认，相对比较复杂。在原核算体制下，应收账款的流程核心业务包括订单及合同管理、开票及收入确认、收款及票据管理、对账反馈和内部控制等具体流程。具体来看：1．订单及合同管理。这个环节的业务一般是基于企业的电子商务系统和合同管理系统来完成的。当市场人员提供获得的合同订单后，系统开始通过人工录入或者影像扫描、识别的方法来记录其中的关键信息，为后期财务共享的业务处理系统和ERP系统提供数据支撑。2．开票及收入确认。当业务人员提出开具发票的要求后，财务共享服务中心将审核相应的合同条款，开具发票。对于达到收入确认条件的确认收入，并将信息反馈到ERP系统中。3．收款及票据管理。当接到客户的付款通知后，财务共享服务中心检查银行的付款记录，确认收款完成后，处理完成应收账款科目的会计处理。而对于收到的票据，可以根据资金管珲的需要进行票据贴现或者是背书处理。4．对账反馈。存确认收款并入账后，通过客户关系符理系统将收款信息反馈给客户，并和客户定期对账，以发现可能存在的错误。在这种核算体制下这个流程的核心业务。采取资金集中管理的模式，取消各子公司独立的收入账户，而采用内部账户，当存款数额达到母公司设置的限额时，款项自动划拨到母公司的账户，同时对各子公司的资金额度变化进行辅助记录。而在新流程中因为收款地点分散，所以在收款地就近以集团总部的名义设立收款账户，各子公司财务部门收款人员将收入存入母公司收入账户，将银行收款凭证交由财务共享服务中心进行账务处理，且负责收款业务的记账。当然，特定情况下，由于强势客户方对于收款主体和合同主体一致性的要求，使得仍然存在必须保留子公司收入户的情况。
(三)费用报销管理流程
在原核算体制下，集团财务部门很难对分散在命国的分予公司的费用报销事宜进行行效的控制，也就是说，费用超额报销是难以避免的。这一问题经常反映在预算管理中。费用报销发生的金额大，频率高，对时效和服务满意度具有桐当高的要求，也是最能充分发挥财务共享规模效应的环节。其具体流程要求包括：1．分子公司物理集中接收票据。财务共享服务中心票据岗在统一接收到票据后，需要对票据进行简单整理，检查票据的条码等相关要素是否打印完全，并按照票据的制作要求进行质量检查，并进行归类整理，做好扫描准备。2．票据扫描。票据经过扫描转换为影像存储后，扫描系统将根据分配的条码进行自动分拣。最后将扫描影像上传至服务器。3．单据审核与数据录人。4．账务处理。以上流程进行完毕后，中心操作员将借助业务处理系统形成ERP发票信息，并将这些信息导入到ERP系统中，最终形成账务处理记录。导人前，还需要对发票信息进行复核，导入后需要进行借款核销、中转等后续处理。5．银行支付。业务处理系统中的付款信息同样也可以导入到ERP系统中，ERP系统将这些付款信息转换为符合网络银行接口标准的文件输出，出纳将此导入刚络银行系统，完成支付。也就是说，可以直接在ERP系统中将付款信息发送至银行服务器完成支付，避免文件传导过程中的内控风险。6．员工支付。在新流程中，各子公司财务部门不再进行此项业务的处理，而完全交由财务共享服务中心完成。财务共享服务中心通过子公司财务和票据管理人员进行的单据扫描与提交，进行单据的审核，审核通过的单据再进行单据的报销。而不需要报销申请人员亲到出纳处领取款项，可以通过银企互联直接将款项打到报销申请人银行卡上。与此同时，对报销人员进行信用评级，根据信用评级进行以后报销业务的处理。7．员工服务支持。费用报销面对的是企业的众多员工，所以。财务共享服务中心需要提供强有力的服务支持系统，比较典型的是通过呼叫中心和设立内郡财务邮箱的方式来接受员工对制度的咨询和对单据的查询。对于采用集中资金管理的企业来说，基于应付和费用报销流程，可以优化在各子公司的支出户。通常情况下，无法完全取消各子公司的支出户，主要是冈为存在需要托收、纳税等特殊情况的必要的本地支出。但大部分支业务可以纳人集团或总公司统一的立户进行支付。对于必须在当地支付的业务，也可以采用一事一拨的方式进行管理，从而进一步减少资金沉淀，加强资金的风险管理。
四、企业财务流程再造的核心程序与方法
总体来看，财务流程再造的核心程序和方法包括：
(一)财务流程分析
财务流程分析的重要目标是通过客观、理性的分析，寻找再造的关键财务流程，并将基础业务流程与管理决策流程相剥离，实现分级管理。分析的内容包括：现有财务业务流程的客户需求，运行所消耗的资源、选择领先者进行标杆瞄准、瓶颈环节查找，内部控制及控制风险分析、流程的稳定性测试、流程再造的投入产出比较等。例如，对于流程的瓶颈分析需要考虑：流程在执行过程中资源分配的不均衡性，流程执行者是否尽职，流程资源之间资源抢占与冲突产生的瓶颈情况。
一般来说，并不是企业所有的财务流程都需要再造，事实上，财务流程也体现了“二八规律”，即创造企业80％价值的流程原则上只占企业财务业务流程的20％。因此，企业在进行财务流程再造之前，必须通过财务流程分析，寻找关键的20％的财务流程。对关键流程进行深入的、全方位的分析，这是再造财务流程成功的关键之一。
(二)财务流程的优化及重新设计
财务流程的优化和重新设计是指在分析现有流程的基础上，系统地改造和创建提供所需产出的新财务业务流程。这里并不排除企业可能需要针对一些新的业务和现有业务从“零”考虑产品或服务的提供方式，设计新的业务流程。比较而言，系统改造有利于短期绩效的改进，对于组织正常运营工作干扰小，创建新流程，风险较低，但随着时间的推移，绩效的改进程度会逐渐降低。
重新设计创建新的流程显然对于改进企业绩效的结果是非常有效的。但是，这种设计必然带来组织的变革，并且需要面对组织过去所遗留甚至正在出现的“错误”，尤其是面对大家已经形成的习以为常的习惯，这将使得业务流程的重新设计与执行面临很大的压力，容易引起企业相关部门的不理解和抵触。如何实现有效的沟通，如何得到更广泛的认可显得尤为重要。当然，流程管理的终极目标还是规范化(或标准化)业务流程。规范化业务流程需要达到以下几个标准：
1．处理环节操作规范化。制订每个环节的操作标准和手册，做到事事有章可循，通过标准化作业提高工作质量和效率。例如，针对票据而言，其范围界定、票据审核、票据流转、票据归档，各循环的会计核算流程，会计报告编报流程，统计信息发布流程等均要实现规范化与标准化。再如，应制定财务报账管理办法等规章制度和操作手册，对财务共享服务中心的工作职责、报账流程、审批权限、财务会计档案管理、分行报账工作考核办法等进行明确规定，确保有章可循，规范操作。
2．客户需求的响应机制规范化。是指建立客户需求受理、客户需求分析、风险评估规划、项目立项、系统开发、任务分解、任务跟踪、项目验收全流程标准化管理，提高响应速度。
3．业务流程以及信息系统的变更流程规范化。是指对于系统和业务流程的变更，按照效益、成本原则确定方案，评估交接过程中的风险，强化验收测试环节，确保交接过程中公司各项业务正常开展。建立完善的变更记录制度，保证持续改善工作的顺利进行。
(三)试点与转换
财务共享中心流程的再造必须先要保证新旧两种流程的“并行运转”，虽然这种行为会对组织造成一定的不便与资源浪费，但与通过试点积累的经验和得到的教训相比，试点必不可少。
因此，在试点期间，如何选择优秀的组织团队，充分理解新流程的内涵以保证试点工作的有效性和高效性是关键所在。完成试点之后，需要在整个组织范围内确定转换次序，分阶段地进行新流程的引入实施。在转换阶段，要特别注意考虑转换顺序，避免为组织带来动荡不安，影响组织的正常工作与运营，同时在转换的同时做好对员工的再培训。并将整个转换计划向员工清晰地阐释。当然，在这个过程中，同样不能忽视高层管理者的支持。他们必须投入更多的精力，帮助转换工作的顺利进展。
最后，需要说明的是，财务共享流程再造是在信息技术支持下的管理变革。企业财务共享核心业务流程的实现还要依赖于现代化的IT信息技术，尤其是现有ERP系统和影像系统的利用。来实现财务作业流程的统一设定和单据的流转。
五、财务共享服务中心流程的持续改进
由于企业业务领域的拓展、组织结构的变化、战略目标的转变，流程管理不可能一次完成，而是一个持续性的过程，这就需要建立不断进行自我优化的机制，从而实现流程的持续评估、改进和提升，以满足公司成本、战略、合规性上的要求，避免由于流程等相关内容的变化而带来财务共享服务质量的下降。财务共享中心业务流程的持续改进同样可以通过细节改进，流程再造的方式实施。但无论通过何种方式落实。财务共享服务中心的持续流程改进的目标不能脱离企业对于公司整体战略、成本、效率和合规性方面的要求。同时，持续改进也给财务共享服务中心尤其是管理者团队提出了较高的要求，管理者不但需要具有改进变革流程的技能技巧，更重要的是要有持续改进的意识、敏锐的洞察力及坚定的信念去推进一项项改革。因此，财务共享服务中心需要为此配置合适的管理团队去不断推进持续改进工作。
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