近年来，低迷的钢铁市场严重制约着矿山企业的发展，同时大宗物资如柴汽油、煤炭等价格的上涨也直接造成生产成本的持续走高，对企业创造效益产生了很大的阻力。企业要想突破这种严峻形势，取得佳绩、赢得利润，必须苦练内功、深化挖潜，把外部压力转换成内部增产增效、创先争优的强大动力和得力助手。矿山企业各子单位分布较为分散，且大多数建立于偏远的山区或荒原之地，不易集中管控、统一管理，各种业务体系也尚未健全，很多工作业务不能规范运作。因此，管理现代化、创新谋发展成为矿山企业抢抓机遇、降本增效的核心因素，企业发展对加强自主创新提出了更高的要求，建章立制、规范业务、梳理流程等成为矿山企业进一步提升管理水平、实现成本控制的关键所在，信息化建设也就势必成为了这场流程重组“战役”的重要角色和主要力量，它为企业提升集中管控能力、规范业务流程、增强执行力度、优化配置企业人力资本、提高工作效率等提供了有效的数字化管理平台，信息化建设特别是以ERP项目的实施和推广尤为突出其优越性和高效性，先进的管理理念、高效的执行平台让矿山企业看到了业务标准化带来的益处，业务流程重组(Business Process Reengineering，简称BPR)势在必行。
一、信息化建设在业务流程发展过程中的必要性
（一）加强信息化建设，发挥集团统一管控优势的需要
矿山企业管理跨度大，集中管理难度大。一是业务管理流程不够明确，部门职责和权限的界定不清晰，各单位负责人责任意识不够强。二是缺乏统一管理体系，数据不共享、沟通不及时，上传下达存在断层，很难保证信息的准确性和惟一性，造成企业内部沟通渠道和机制不够系统、有效。因此，必须以矿业实际情况和发展要求为出发点，通过减少或剔除重复、无效的工作环节，进一步明确各单位、部门的职责，做好业务流程优化和重组相当重要。
（二）加强信息化建设，适应公司精细化管理的发展战略
某些矿山企业组织机构管理上存在调整频繁、缺乏系统规划，各岗位人员配置跟不上，上级对下级部门管控力度不够，绩效考核方式、制度和体系建立不完善等问题，急切需要通过一种有力手段去转变。因此需要以精细化管理为契机，建立信息化管理平台，整合规范公司各项业务，拉动和支撑整个管理体系的改革和健全，确保公司战略发展的实现。
二、业务流程重组的主要过程
（一）对原有的管理流程进行全面的功能和效率分析
组织相关部门，绘制细致、清晰的管理流程图，并对管理流程进行分析，寻找管理流程优化的突破口。一是对现有流程的功能进行研究，分析其中的制约因素及关键问题，寻找发生管理成本增高的主要原因。二是针对组织结构中存在的问题，根据管理要求以及企业的现实情况，分清问题的轻重缓急，从组织发展、人员配置、绩效管理等主要环节中找出流程优化的切入点。三是对主要环节进行重新组合，压缩管理层次，实现管理扁平化。
（二）设计新的流程改进方案，并进行评估
在对核心业务流程进行研究、分析、评估的基础上，对管理流程进行管理标准设计，进一步提出新的方案，尽量实现管理流程的集成和自动化。对于提出的多个流程改进方案，还要从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评估，选取可行性强的方案。
（三）形成系统的企业再造方案
这个过程中，需要将可行性方案进一步做规划和升级，并结合先进的管理工具，如ERP系统、OA等技术，以流程改进为核心深化、细化实际业务，最终形成系统的、全面的、合理的流程再造方案，达到提高工作效率、推动业务发展的目的。
（四）组织实施与持续改善
流程优化对于原有流程的较为容易实施和推广，因为这种改进只是在原来的基础上加入一些新的元素，在提高效率方面有一定的参照标准，易被人接受。但是流程重组是一种新的理念和思路，也许在某些方面会触及到原有的利益格局，因此，必须精心组织、谨慎推进，以保证流程再造的顺利进行。
（五）利用信息化推进业务执行
BPR与信息化的结合可谓是各个企业必要的管理手段，减少人为因素、实现数据共享、协同工作、利益最大化等应该是企业BPR的最终目标，这种辅助的数字化技术为企业实现长远发展提供了有力保障，也是企业业务流程可持续发展的重要支撑。但不可盲目的进行信息化建设，若整个业务不需要信息化技术来支撑就能良好动作，则信息化建设也就没有太大意义，也就意味着并不是所有的业务重组都需要信息化。整个业务流程重组过程如图1所示。
图1 业务流程重组主要过程
三、基于信息化建设的业务流程优化和重组的具体案例分析
某公司组建于2008年9月，是以铁矿石采选加工为主业、辅以有色金属、矿建、矿机、火工品制造、现代物流等产业的国有大型冶金矿山企业，其中铁矿石资源掌控量达50亿吨，位居全国前列，2011年荣膺全国冶金矿山“十佳厂矿”称号。
该公司面对严峻的市场形势，居危思危、负重爬坡，全力以赴打赢降本增效攻坚战，从信息化建设促进精细化管理、完善管理考核体系保障设备稳定运行、分解指标落实实现节能降耗、规范库房管理减少资金占用等方面多管齐下，全面完成各项任务指标，为企业实现转型升级、提质增效、做大做强等目标提供了重要支撑。
由于该公司优化和重组的业务流程多达150多处，内容涉及采购、销售、生产、财务、办公自动化、项目建设、人力资源、纪检监察等，在此仅以供应采购业务流程为例进行阐述。
（一）以信息化建设为基础，实施流程优化及重组
1、组织机构及职责的调整
该公司采购部门之前仅有材料科、备件科、设备科、原燃科，机构设置不够健全，缺乏业务执行的全面性和战略性考虑，机构的设置未能随着业务变化而及时做出应对和调整。因此，自2010年引进ERP以来，先进的业务理念和严谨的业务逻辑影响了组织机构的调整和实际业务的重组，最终在之前科室的基础上增设了计划科、结算科、物管中心、信息网络科，且实行多权分立的组织架构，重新划分了各科室的功能职责，实现了计划、采购和结算互相衔接、互相配合、互相促进、互相制约的良好局面。
2、主数据管理流程优化和重组
在过去的业务执行中，物料主数据、供应商主数据等均由各采购科室分别管理，因缺乏统一性和规范性，存在很多管理上的缺陷，如物料描述不规范、一个物料多个名称、描述不详细等，且没有一定的审核和把关程序，严重影响采购执行效率。因此，对主数据管理进行了业务标准化和规范化，共标准化物料51784个，规范了物料的名称、规格型号、计量单位、价格属性、仓位等信息，并统一按照大类、中类、小类进行了编码；对所有供应商重新进行评估和资质审核，共筛选出3827个优质供应商，按照合作性质确定其是一次性供应商、企业内、企业外、财务类等供应商，并采用统一编码。
3、计划提报及执行流程优化和重组
之前，各单位通过邮箱传递Excel文件的形式提报计划，执行效率和准确度很低。实施ERP系统之后，所有计划均由ERP提报、审核，在审核过程中，系统通过“MRP控制者”，自动分配采购申请中的行项目到对应的计划员进行处理，并根据现有库存量、高低储值、计划量、未清订单量，判断是否需要采购，如不同意注明理由退回到各单位计划员。通过信息化手段的辅助，计划执行的整个业务流程效率显著提升，不合格计划明显减少，彻底解决了影响采购效率的问题。
4、采购执行业务流程优化和重组
优化后的业务流程改变了以前业务管理过度集中的情况，避免了人为因素的干扰，使业务流程执行顺畅、严谨有序、环环相扣，较大程度的提高了采购效率。采购科室接到采购计划后，将采购计划进行物料标段划分、邀标书（询价函）的起草，并形成文字性招标材料交计划科审核。计划科接到招标材料后，对供应商的资质、标段划分、标书内容等进行审核，不合格退回采购科室；结算科接到招标材料后，进行复审，并最终负责收发标书、传真询价，在组织开标时，网络信息科从评标人员信息库中随机抽取5名评委进行评标。招标及询价完毕后，采购科室在ERP系统中维护并打印合同、盖章执行。
5、采购物资验收入库流程优化和重组
对于在ERP系统中维护采购订单的的合同，经验收合格后，必须在系统中及时进行入库操作，并打印入库单。若存在不合格物资及时通知采购科室及生产厂家按合同条款进行异议处理，最后供应商凭借合同、验收入库单、增殖税发票到结算科进行挂账。此流程的优化从根本上解决了供应商延期送货、库管员操作不及时等问题。
6、库存管理流程优化和重组
为了充分发挥集团的规模优势和采购价格优势，该公司结合ERP先进的管理理念，创新性的采用了二级库管理模式，解决了以前一级库管理模式中存在的各单位实际消耗不明确、统自采库存混淆、财务对账及结算困难、物资销售无法自动加价等问题。每月由信息科辅助业务部门完成各单位库存周转汇总表，对库存长时间居高不下的物料进行原因分析，并对相关责任单位进行考核，合理控制有效库存。
（二）效果分析
1、改变物资及财务账目管理混乱的局面
凭借信息化系统的高度集成性，所有出入库操作会自动生成相应的财务会计凭证，使前端的物流业务与后台的财务业务有机的结合在一起形成了有效闭环，保证财务与供应、销售、生产等账目的同步性，有效避免了各单位随便调账、账物不符的现象，不仅提高了财务每月结算效率而且，建立起了一整套标准化的财务结算体系，充分发挥出了财务在成本核算方面的管控优势，为企业进一步制定新的指标体系提供可靠保障。
2、结束物料账的多系统并行
彻底解决了多系统的并行而产生的业务量大、重复性工作多、数据不稳定等问题，所有涉及物料账的凭证都以ERP系统数据为准，大大的节省了财力、物力及人力等资源。
3、促进精细化管理水平稳步上升
基于信息化建设的业务流程优化及重组的实施在提升精细化管理水平方面效果最为显著，不仅使企业的整个组织结构发生了跨越性的发展，而且使企业的整体管控水平发生了质的改变，一是实现了阳光采购且大幅度的提升了业务执行效率和执行标准；二是使统自采业务执行更加合理高效，使采购周期明显缩短；三是制定了一系列管理规定，彻底解决了各单位业务不规范、执行不到位、数据不真实、操作不及时等各种问题。表1为流程优化及重组前后人员配置和执行效率对比。
表1 流程优化及重组前后
4、促进节能降耗工作取得新突破
充分利用信息化平台细化指标，完善考核体系，加大节能降耗攻关考核力度，实现了技术经济指标的不断提升和优化，主要技术指标取得了突破性的进步。该公司2011年采购价格趋势如图2、图3所示。
图2 2011年1-9月份该公司采购价格与市场价格变化趋势
图3 2011年该公司采购钢球及钢坯价格趋势
5、优化库存结构，减少资金占用
充分发挥信息化平台的管理优势，不断探索创新采购管理新途径，制定了“关于建立优质供应商零库存协议的制度”、逐步实现“零库存”管理和在线承包模式、在司家营矿区成立了物资管理中心，确保采购供应的及时性和质量的稳定性，最大程度地减少库存量和库存资金占用。
6、数据上传下达准确无误
信息化平台的搭建，使一线单位的生产、销售、供应等业务数据能够及时的上传到总部，既节省了人力和物力又为企业决策层提供了可靠的数据保障。
7、实现动态绩效监控
在ERP系统中配备了一整套管理报表体系，增强对各单位及部门的动态监控，实现了由“事后补救”到“事中控制”的转变，充分挖掘出提高业务执行效率、改善业务执行模式的新潜力。
四、结语
我国矿山企业管理水平要赶超国际先进水平，需要走信息化改造之路，使传统的管理思想和方法有实质性的调整，使信息技术的应用充分推动管理需求的发展。同时，必须清醒的认识到，信息化建设并不是业务发展的唯一途径，而仅是辅助手段，要想利用信息化促进精细化发展，就必须接受和应用信息化系统中蕴含的先进思想，只有这样，才能够在未来赢得跨越式发展，以营造出高产、高效、高质量、低成本的良好格局。
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