在企业业务流程再造(BPR)短短的几十年历史中，其应用状况始终喜忧掺半，正如Rosenthal和Wade所说：“伴随着巨大的成功与巨大的失败”。一方面，从一开始BPR就以其思想的先进性和变革的彻底性吸引了许多企业的注意，成为欧美乃至世界关注的热点。资料表明，约有70％～75％的欧美企业正计划实施BPR，更有许多企业通过BPR已取得了喜人的成绩，例如Ford汽车公司、AT&T、IBM、意大利的BAT、德国西门子公司等等。有人预言，它将成为未来企业管理的主流。然而，另一方面，BPR失败的实例也屡见不鲜，据统计70％的BPR项目五年后均归于失败。从BPR项目的高失败率现象可以看出，存在许多影响业务流程再造实施效果的因素。研究人员通过研究大量失败的案例发现，导致BPR项目失败的最主要因素之一是在业务流程再造的过程中无法识别企业的核心业务流程，从而认为企业须对核心业务流程进行有针对性地再造。
1 企业业务流程的描述与构成
1.1 企业业务流程定义
最系统地将企业业务流程作为一个重要的分析对象的是波特。在1980年左右，他把这个概念运用在“企业竞争优势”的研究之中。紧随其后的研究者是麦肯锡的两位管理咨询师(Peters和Waterman，1982)，他们探讨了质量管理、组织结构、企业家精神以及授权等一系列决定员工是否表现卓越或致力于一流服务的因素。
Davenport和Short将流程定义为“为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一系列精心设计的活动”。他们认为，流程强调的是工作任务如何在组织中得以完成。相应地，流程有两个重要特征：一是面向顾客，包括组织外部的和组织内部的顾客；二是跨越职能部门、分支机构或子单位的既有边界。
根据上述思想，他们把业务流程定义为“以达成特殊业务成果目标的一系列有逻辑相关性的任务”。
作为规范和独立的管理理论科学体系的一部分，业务流程的概念是以EPSRC革新制造活动的重要组成部分的姿态出现的。同时，它在技术前沿透视组织的年终报告中以主题词的形式出现(OST，1995)。在IMI研究报告中，业务流程被界定为“一系列将组织运作和顾客需求连接起来的活动”。米勒则把业务流程分析解释为“理解组织业务如何开展的一种方式”(Miller，1994)。文献中出现的对企业业务流程的定义见表1。
表1 企业业务流程的各种定义
1.2 企业业务流程的形式化描述
综上定义，可以将“企业业务流程”理解为：完成企业某一目标(或任务)而进行的一系列逻辑相关的活动或作业的集合。企业是一个复杂系统，用流程的观点来看待企业，它的组成基本单元就是业务流程。不过要强调一下，这里“业务流程”一词，不是指狭义的销售、买卖过程，而是指企业运行的所有流程，即设计、制造等也属于这个广义的“业务流程”的范畴．再深一步，流程又是由基本活动组成的，活动与活动之间的相互作用与相互联系构成了企业的业务流程。因此，企业业务流程可以形式化描述如下：
其中：P表示一个企业的业务流程；A＝{a1，a2，...，an}表示企业流程中所有活动的集合；R＝{R1，R2，...，Rn)表示活动与活动之间各种关系的集合。
1.3 企业业务流程构成及特点
(1)企业业务流程的构成。企业活动与活动之间的各种关系构成了企业流程单元(或子过程)，流程单元与流程单元之间的关系又构成了更深层次的企业流程，这样依次可构成各种不同层次的企业流程。反之，企业流程又可以层层分解为子流程，直至分解为基本活动。
一个具体的活动，通常有4类有关的联系，这就是流程的输入、输出、资源和控制。同时也存在与之对应的4类权益相关者(stakeholder)，分别是供应商、顾客、资源提供者和高层授权者(或称“上层领导”，包括行政的、技术的领导、行业规范等)。当然，第5类权益相关者就是实施过程的“员工”本身。图1表明了各个权益相关者和他们与单个流程的基本联系。
图1 权益相关者与流程的基本联系
企业流程或活动之间的主要关系表现为：上下游关系、控制关系、任务关系、资源关系、组织关系等。
(2)企业业务流程的特点。流程是一系列把输入转化为输出的相关联的活动的集合，它应该对输入增加价值，并产生对输出的接受者更有效的输出。如果流程没有产生对接受者更价值的输出，那么此流程必定需要进行改善。
企业流程是一系列相互关联的活动、信息流和物流的集合。根据前文对业务流程构成及流程间关系的分析可以看出，流程的执行不是自发的，需要具备一定的条件才可执行。这些条件包括为流程提供必要的支持资源和输入资源(即物流)，还需要提供流程对这些资源进行执行的控制流(即信息流)，也需要流程中一系列相互关联的活动支持等。
2 企业核心业务流程的识别
2.1 识别核心业务流程的重要性与必要性
核心业务流程就是对整个企业性能起主导影响的业务流程，例如生产工艺流程、库存管理流程等。核心业务流程代表了企业的经营活动以及各个活动之间关联的框架，它创造了大部分客户价值。根据核心业务流程的定义，可以找出企业的核心业务流程。如果企业的核心业务流程出了问题，企业的整体性能将迅速降低，因此企业再造应围绕核心业务流程展开。
美国托管储蓄银行(TSB，Trustee Savings Bank)的例子可以充分说明识别企业核心流程对业务流程再造的重要性。该银行从1992年开始，花费了近2年时间，进行本单位的核心流程定义工作。在开始对流程近一年的规划中，虽然已经建立了流程描述性文档，但TSB依然面临着怎样实现流程正常运行及管理的挑战。更多的工作单元处于停留阶段，流程进展依然缓慢，直到一种新的概念的提出，那就是面向客户需求。TSB接下来的几个月，主要进行客户实际需求的调查，以便使与客户需求相关的内部流程的概念更加清晰，工作进展顺利。
业务流程再造是一个复杂的系统工程，其成本也是相当高的，因此我们不可能对企业所有的流程进行分析，必须从企业众多业务流程中找出对企业性能提高较具影响的核心业务流程，然后围绕这个经过再造的核心流程，将企业的其它流程系统作一个适应性的调整。当然，事情也有例外，有些案例里，整个企业的流程再造往往是由一些毫不起眼的小流程引发的。但是，个别并不能说明原则，从原则上而言，我们还是应当将注意力集中到企业的核心流程上来。
2.2 企业核心流程的识别方法
企业核心业务流程有两种基本的识别方法(见图2)。从企业内部来看，核心流程是由对企业当前主要工作活动内容的观测来确定的；从企业外部来看，核心流程是由客户/市场的需求决定的，并定义了企业应该做什么来满足客户/市场的需求。
所谓内部视角就是站在企业内部的角度，来分析和判断业务流程及流程中的活动对企业的重要程度。图2的左边是核心流程确定的内部视角。首先对流程活动进行分析，也就是对图2中“活动分析”左边的各个独立的活动进行分析，然后对若干活动所构成的流程进行分析和评价，根据各项业务流程相对于企业的重要程度确定其对企业性能的影响；站在企业的内部视角看，对于企业功能实施影响较大的业务流程即为核心业务流程，对于企业功能实施虽然必不可少，但业务流程的性能高低对于企业整体性能影响不大的业务流程即为非核心业务流程。
图2 企业核心流程定义方法
所谓外部视角就是站在企业的外部看待企业业务流程。也就是站在顾客的角度观察和分析业务流程及流程中的作业对顾客的重要程度。图2的右边是核心流程确定的外部视角。从客户的需求出发，寻找提高顾客满意度的流程与活动，对于提高顾客满意度必不可少的业务流程，就是对顾客特别重要的业务流程，即为核心业务流程；对于提高顾客满意度可有可无的业务流程，也就是对顾客相对不重要的业务流程，即为非核心业务流程。
无论是采用从企业内部的观测来确定，还是采用通过企业外部的客户/市场的需求来确定，这两个角度最终要协调一致。如果某项业务流程仅满足内部视角，但不满足外部视角，那么这个业务流程为顾客创造的价值就小，不应被定义为核心业务流程；反之亦然。因此，仅满足内部视角或仅满足外部视角的流程不是核心流程，只有同时从两个视角都确定为重要的流程才是核心流程。
3 案例分析
2002年初，我们完成了武汉某中外合资企业的业务流程再造科研项目，该公司主营光纤光缆的生产及销售，同类产品在国内市场占有率达70％以上，随着公司规模的逐渐扩大，公司董事会决定引入ERP系统，而实施ERP的前提条件就是实施业务流程再造，我们进入该公司后，首先从内部视角和外部视角两个角度对该企业的核心业务流程及主要子流程进行了重新定义(见表2)，在此基础上重点对核心业务流程及其主要子流程进行再造。实践证明，将主要精力集中在核心业务流程再造的策略，可以降低实施再造的风险和成本，更容易达到再造的预期效果。
表2 某公司部分核心流程及其主要子流程
4 结语
本文在充分研究了学术界关于企业业务流程定义的基础上，提出企业业务流程的形式化描述的方法。通过对企业流程的构成及其特点的分析，认为企业在业务流程再造过程中，应将主要资源用于对企业核心业务流程的再造，并对核心业务流程的识别方法进行了分析。文中所提出的一些基本概念和分析方法对于企业业务流程再造具有很强的实践指导意义。
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本文标题：企业业务流程及核心业务流程的识别
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