从流程优化的需要来理解信息化与管理的关系
任何一个企业的经营运作都是由一系列连贯又交错的业务流程来实现的。例如，有经营决策的流程、掌握市场和客户需求的流程、产品研发流程、营销流程、生产制造流程、采购供应流程等等。这些流程都是密切关联的，单独存在是没有意义的。当人们说产供销严重脱节时，实质上是在说这三个流程是在各自孤立地运行，没有能够形成一个有机的整体。
业务流程可以定义为:通过一组作业的整合，把输入各种必要的资源，经过增值处理，输出客户所需要的、认可的和满意的资源(产品或服务)。从TQM(全面质量管理)的角度理解，广义的客户就是下道工序。要区别局部流程同整体流程的关系;一个局部业务流程的输出是另一个局部业务流程的输入。对制造业来讲，它们又都是“从获取客户订单开始到把产品交到客户手中并收到回款”这样一个完整的全流程的一部分。
设计业务流程的目的是为了最大限度地满足客户日益增长和变化多端的需求。同时也是为了实现企业的经营规划所提出的各项指标，客户价值和企业价值是有区别的，客户的价值是以自己认可的费用获取能够为自己带来效益的产品和服务，而企业的价值是获取合理的利润。必须客户的价值同企业的价值统一起来，实现双赢。
对流程的设计、监控、改进和创新，要用先进的管理理念和方法给予指导，使之能够在企业全体员工的共同努力下，不断消除一切无效作业与浪费，不仅要最大限度地为满足客户的需求而增值，而且要为包括股东的所有利益相关群体，如企业(利润)、员工(薪酬)、合作伙伴(利润)、政府(税收)、贷款方(利息)、投资方(股息)增值。因此，企业的市场竞争优势，在一定程度上，通过观察和分析它的业务流程即可见端倪;比如产品研发、市场的响应速度和交付能力，总体运营成本，不同的业务流程，运行的结果是大相径庭的。
要不断通过创新来优化业务流程以适应环境的变化的需求;而只有当流程是“可视化”的或透明的，才有可能对流程进行监控和改进。为了使业务流程“可视化”，必须建立一个体现信息集成和信息共享的信息化管理系统，而这个系统必须覆盖企业的完整全流程才能真正实现优化和提高竞争力的目的。当前，对制造业来说，这个系统就是在供需链管理理念指导下的ERP(企业资源计划)系统。
信息集成与信息共享
在我们讨论MRPII/ERP系统之前，首先必须树立信息集成的概念。
这些年来确实不少企业在计算机辅助管理的应用上，做出了很大成绩，提高了一些管理部门的工作效率;例如财务部门的电算会计、销售或采购部门的合同管理、生产部门的零件配套表、人事部门的工资管理、技术部门的档案管理、以及各个仓库的库存管理等等。不错，这些计算机应用都是“管理信息系统(MIS)”，但它还仅仅是信息化的初级阶段，可以提高企业内部单项业务的工作效率。由于它只是孤立的管理信息系统(或称信息孤岛)，无法提高企业的整体效益。
企业在开发单个业务部门的应用程序时，如果没有一个统一的总体设计，没有建立一套规范的管理基础，信息系统没有覆盖企业的整体全流程，信息流是被割断的、信息的传递是迟缓的，甚至根本是不能沟通的，各个单项业务之间即使联上网也很难形成一个有机的整体，难以进行信息共享和业务流程优化，这还不是我们所要的信息化管理。我们需要的是一个高度集成的信息化管理系统，既要效率，更要效益。为此，必须首先明白什么是信息集成。
通俗地讲，实现了信息集成就是:任何一项数据或信息，由一个部门一位员工负责，在规定的时间，录入到系统里去，存储在指定的数据库中，按照一定的运算方法进行加工处理。就是说:同样的数据或信息不再需要第二个部门、或任何其他员工再录入一遍。很明显，这样可以做到减少重复劳动、提高效率、避免差错。人们很容易从系统中，根据录入数据的员工口令查明每一个信息的来源和录入时间，做到责任分明。简言之，信息集成的原则就是信息源是唯一的，而不是多头的。
做到信息集成本身不是最终目的。实现信息集成是为了信息共享。所有与某项业务流程有关的授权人员都可以从指定的数据库中调用原始数据和加工处理后的信息，按照一定的格式显示在所有相应的记录和报表上。实时地了解到相关信息以应对瞬息万变的内外环境变化，对提高企业的响应速度是至关重要的。不同岗位的员工都是根据同一个数据源，不误时机地采取必要的决策和措施，提高企业(或以核心竞争力为核心的供需链)的应变能力和竞争力。
但是，实现信息集成是有一定条件的，其中最最基本的两条是:信息必须规范，信息的流程必须规范。虽然这是极其浅显的道理，但是在不少企业里却很难做到。当信息成为一种“财富”或“权力”的象征时，要做到“共享”会遇到意想不到的阻力。而规范化的业务流程是保证信息资源完整的必要条件，是信息公开透明的必要条件，也是建立公平、公正和诚信市场秩序的前提。
有了这样规范的采购流程，应该采购什么?采购多少?什么时候采购?都由物料需求计划确定了。拍脑袋采购的现象不存在了，居高不下的库存可以降下来了。向哪些有资格的供应商采购?由认证了的供应商文档确定。“哪家回扣多就买哪家的”现象被杜绝了，企业产品的质量从进货源头得到了保证。
每一位采购员允许采购哪类物料?允许采购的数量和金额也明确规定了。如果超出采购权限，系统会提示进行审批程序，每一层次的审批权限都有严格和明确的规定，预算超支的现象不再出现了。系统在财务部门付款前，自动进行各种核对:来的货物是不是所订购的?是否按规定的交货日期到货?合格品是否百分之百?发票金额同报价是否一致?只有在所有数据都是正确的情况下，才能执行付款作业，不良资金支出现象可以避免了。对供应商的考核可以通过数据库的信息来查阅，不合格的供应商将被淘汰出局，供应链将得到不断优化。
正因为规范化管理是断绝“暗箱操作”的一把将军锁，又是向传统封闭“独立王国式”运营操作的挑战，会使一些人感到极不自然而顽固。这是实施ERP系统难度的根本原因所在。技术问题一般比较容易解决，但是如果不彻底转变人们的思想观念，不下决心深化改革管理，实现ERP这样的信息化管理系统只能是一句空话。管理以人为本，实施ERP系统主要是做好人的工作，要重视“变革管理”。
哪种认为上了ERP系统自然会提升企业的管理水平，管理基础并不重要的说法是不正确的。但是有了准确、及时和完整的信息，如果管理者不去掌握它，或者不会应用，都会使宝贵的信息黯然失色。信息化的结果最多只能是向管理者提供了丰富、实时的信息;而实施信息化管理的效益，不是系统自动生成的，而是人用出来的。我们应当永远记住:“信息的价值在于应用”，而应用信息的主体是人，是管理者。把希望寄托在实现不需人参与的“管理自动化”是不现实的。人建立系统，人维护系统，人使用系统，永远不要忘记“管理以人为本”。
最后，在我们了解了业务流程优化和信息集成的道理后，在选择了软件，准备采取“分步实施”的策略时，不要忘记这些道理。例如，如果准备上销售系统，就应当起码同时上销售管理、仓库管理(成品库)、应收帐款、总帐……等流程密切相关的模块;就是说，即使是分步实施也不要割断流程的信息集成，哪怕是一个局部流程。否则，等于花钱买单个模块，同自行开发的信息孤岛没有什么区别，同样不是信息化管理的宗旨。
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