前几天跟个做咨询的朋友聊天，谈到有些企业对待问题是“发现一起、处理一起”的现象，我想起了自己的一段经历。
之前在一个企业里做咨询实施，老总很高兴，请我列席他们日常经营管理会议，以便给他提一些建议和参考。我参加最多的是生产经营例会，各部门讲完主要工作后，讲主要问题，都很认真，当着老总的面也都纷纷表态：以后发现一起、处理一起，全力保证生产经营目标达成。老总问我感受，我说：大家对工作很仔细，工作和问题都说的非常好。又过了一个星期，又开会了，我们又参加，大家一样讲工作、列问题，还讲了上周问题的整改情况，而且都表态：象上周一样，发现一起、处理一起，全力保证生产经营目标达成。老总问我感受，我说：大家讲的都比较好，也很努力。老总很郁闷的说：大家都这么努力，为什么我总是该接的单接不了，该交货的单交不出来呢？ 我说：因为今天大家一直都在发现一起、处理一起，努力、重复、等待的解决着昨天的一样的问题，没有举一反三、四不放过，只专注着事务的个体本身，却没有关注一类事务的流程梳理。
所以，专门就“发现一起，处理一起”来一起讨论下流程管理。
发现一起，处理一起；从企业流程管理来看，可能有几种原因：
一是企业管理没有流程，所以大家发现问题不知道怎么办，不知道问题怎么产生、怎么规范、怎么预防，只能守株待兔、发现一起，处理一起。
二是企业流程过长或过短。过长节点多，流程难以管控，出现问题众责难分、罚不责众；流程过短接口多，手续繁杂，流程间难以协调；所以出现问题只能发现一起、处理一起，来梳通流程、保证业务运作顺畅。目前企业实际情况较多的属于这一类。
三是企业的流程管控出现问题。目前企业普遍存在的现象，一是各部门自己管理自己的流程，跨部门的流程靠上级协调；二是流程是制度的附属物，流程只是为了制度表达更清晰和更形象，流程就是种形式。因此出现问题只能发现一起，报上级处理一次，或者按制度来处理一次。
四是用会议来代替流程。以前的企业管理方式，很流行“会”，上班没开始就有班前会，下班走之前再来个总结会，上班一开始领导开会、所有会没开完一天工作时间先完了。不可否认，会议是企业最重要、最核心和最基本的一种管理方式，但是企业不能用会议来解决管理中大大小小所有问题，按照八二法则就好；否则，流程会湮没在会议之中。大家都等着开会来“发现一起、处理一起”。
五是没有流程的意识或没有意识到流程的重要性。许多时候，企业管理的精髓是人的管理，所以导致企业非常热衷和崇尚对人的管理，而非对事或物的管控。人是有感情的，所以管理的弹性就无边界。管理没有边界，流程就无生之血脉、制度就无生之肌肤。所以出现问题，“发现一起”，就找人或找到人来“处理一起”，体现人治。
“发现一起，处理一起”，可能会导致企业管理哪些问题？
一是企业很忙，效率太低。制度很严，效果太差。有的甚至流程很好，效益太少。
二是“人”治大于“法”治。对人不对事，让企业服于人而非服于事理。于是大家做管理就是二种方式：领导们开会群策群力，下属们请示汇报。
三是企业管理机构或人员膨胀。发现一起，处理了一起。如果发现了二起、十起、二十起，该怎么处理呢？因没有流程或没执行流程，所以，只有增加人手、增添机构。
四是成为不管理、疏管理、管不好、不担当的良好借口。因为“已发现了一起”，正“处理一起”；第二起，正准备处理。。。
五是成为帮派争斗的幌子和工具。眼着顺眼一点的，发现一起，轻处理一起，或者发现多起，一起起慢慢处理；不太顺眼的，发现一起，一棍子打个半死。
当然，这只是从企业流程梳理和优化的第三方角度，想到的和替企业担忧的。事物在发展变化，不同企业实情也会千差万别。本文所涉及分析的原因和可能带来的问题，只做为一种思考和讨论；希望得到企业实际管理者和同行们的进一步探讨和实际中的梳理、甄别。
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