打破部门“墙”
“部门式管理模式发展到今天，显现出明显的缺陷，部门利益至上导致部门之间出现花园围墙现象，部门间的协作严重受阻，扯皮现象导致工作效率低下。流程管理就是要打破部门墙，一切工作都要以保证一个端到端的整体流程最优为出发点，强调部门或岗位对整体流程的贡献，放弃短视的部门利益。”TCL医疗集团IT总监贺军表示。
2012年7月，TCL 集团与浩然资本联手成立TCL 医疗集团，致力于提供高品质医疗影像诊断产品及解决方案, 包括X 射线设备、数字胃肠设备、超声设备、DSA、RIS/PACS、可视化解决方案等，业务范围覆盖中国大陆地区、东南亚地区及北美地区。在公司成立的同时，TCL医疗集团将信息化纳入公司战略规划。同期，贺军离开工作10多年的GE医疗加盟了TCL医疗集团。
企业的存在的目的就是为客户和股东创造价值，为此企业制订了发展战略，战略需要落实到流程上才能被执行，战略需要与流程建立逻辑关系，将战略转化为员工日常的工作和行动，否则战略只能是大而空的口号，实现企业的战略目标也就无从谈起。流程管理的思想就是要依据战略配置流程，依据流程配置资源，通过优化设计的流程实现战略目标。
目前，流程管理的科学性和合理性已在世界范围内得到管理界的认可并被越来越多的企业的实践所证实。但有了一个好的流程，是否就能保证得到一个好的结果呢？从世界范围内的管理实践中看，一个优化的流程如果不能放到IT系统中，其执行效果将大打折扣，配套的流程制度也会被束之高阁。BPM流程管理平台是一个有效的流程IT化工具，BPM支持流程管理的全生命周期，从流程梳理、建模、落地执行，到流程分析评估、持续改善。在BPM平台工具的帮助下，能更快更好地实现流程管理的目标。
这也是为什么在TCL医疗集团的信息化战略规划中，BPM被放在一个非常特殊的位置。贺军说，“作为TCL医疗集团信息化工程的基石，综合业务平台项目致力于将TCL公司信息化理念与BPM业务流程管理理念相融合，是公司整个信息化架构的重要组成部分。”
着眼未来，循序渐进
信息化的价值最终是体现在数据上的，对于企业来说，数据不仅是战略资产，更是生产要素。其价值将从营销领域逐步扩展到工业产品研发设计、生产管理和市场服务等全业务流程，尤其是在互联网盛行的当前。因此，TCL医疗集团在信息化规划中将“数据”置于核心的位置，基于客户、产品、供应商和员工这四大基础数据库来搭建公司整体的信息化架构。在BPM的产品设计和选型中，TCL医疗集团要求所有数据能够从BPM平台中剥离出来，实现收集和存储，这也是他们选择炎黄盈动作为合作伙伴的重要原因。借助AWS BPM平台提供更加先进、合理、规范、便捷的工作平台，从而做到对事对物知其源、晓其往、留其痕，提高公司整体的运行效率和决策速度。
TCL医疗集团的BPM项目一共分为4期进行，前3期已经实施完毕。一期主要任务是搭建基础业务平台、 信息系统风格设计、财务支付管理、人力资源管理等功能部署；二期是在一期项目基础上进行业务扩展，主要包括7个单元：固定资产管理、低值易耗品管理、车辆管理、HR管理、财务管理、采购合同管理和物流运输管理；三期主要完成TCL公司组织架构变更，同时对平台系统功能的稳定运行提供支持和保障，同时对部分前期流程进行优化处理，满足业务调整导致的需求变更，报表的管理也在这期完成。
“BPM项目每一项设计工作的出发点不再仅仅局限于当前的实际需求，而是望眼于未来，本着作为TCL医疗集团信息化建设基石的原则而进行。”贺军说，“在整个设计和实施过程中，我们对业务梳理方法有了新的理解，尤其以下两点颇为深刻。第一点是何为业务？一般提到业务我们首先想到的是流程的流转，其实不然，流程的流转只不过是流程执行的过程而已，真正的业务是我们表单上面的元素，以及元素信息的来源、收集、控制、统计、分析等。第二点是何为流程？以往的BPM项目系统都是按业务梳理出流程，流程的执行数据当做业务信息数据进行统计、分析。不能说这样做是错，但其确实没有更好的发挥BPM的优点。在我们的BPM项目设计就摒弃了这种方式，而是使用流程数据与业务数据相分离，以流程驱动业务。”
BPM项目体现了TCL医疗集团“信息化观”的一项重要内容，那就是“循序渐进”。在贺军看来，信息化不仅是IT部门的事情，而是整个公司各个职能部门的共同工作，比如行政部门，研发部门，生产部门，业务部门，只有这样才能真正发挥IT的价值。但对于传统制造企业，信息化带来的改变是巨大的，使用习惯是一方面，重要的是会牵扯到各部门的利益，因此信息化的革命必须是温和的，循序渐进的。“整个建设过程要有节奏，让所有人一点一滴、一步步体会到IT的价值，直到他们离不开信息化的那一天”。
办公领域之外，TCL医疗集团下一步将会考虑公司经营的其它环节引入BPM管理，最终由BPM来融合公司的所有IT系统。
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本文标题：TCL医疗：流程/ERP 创造价值
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