如何建立一个灵活和标准的系统架构，这是近10年来所有的企业都密切关注的一件事，但是这是一个难以彻底解决的问题。企业资源规划的路线不见效益，因此管理人员往往认为企业花费大量时间在信息管理系统上，而不是从服务水平提出，从未来投资来考虑是更为谨慎。而另一个更大的问题是企业资源计划模块将越来越大，模块相互联系越来越紧密，整个系统是一个整体，非常灵活，一旦企业经营模式发生变化，企业要作出改变是很困难的。
如何使程序设计工作更好地掌握方向？专家认为，做这件事有两个主要关键。首先是在技术水平可以组成一个模块化的服务，这些服务可以随意组合。实现任意组合并不是一件容易的事情，解决了许多技术难题。其次，需要进一步了解内容的业务流程领域，也是对业务过程本身设计模块化。如果业务流程本身的设计是一个块，而不是一个模块化的，这个流程是没用的。
业务流程管理架构有2个方面，首先，企业的管理过程中有一个平台，流程的结构有一个模块化结构，过程体系结构描述数据的存储位置的统一。因为，业务流程有一个内在的问题：业务流程虽然可以依靠语言来表达，但这种过程描述是否符合现实，只能依靠抽象思维的来确定过程描述的好和坏，因此需要一套标准化描述语言，规范的逻辑思维和抽象思维模式是必须的。
此外，企业需要收集大量的数据支持设计过程。例如处理模块后，企业要多少人知道这一进程提供服务和设备配置，数据结构，等等，这些都是企业的基础工作。在这个前提下，如何探索如何建立一个灵活的标准体系，并提出了工艺信息框架无缝地转移到服务供应商数据库。流程管理应包括四个阶段：战略阶段，设计阶段，实施阶段，监测阶段。企业需要从某个角度上从可行的项目找切入点，每个企业都是不同的。
目前的情况是，几乎所有的企业有多个进程，一组流程中，国际标准化组织的一套，做平衡计分卡和一套指标体系，指标体系或过程的背后。但对于一个企业来说，它在理论上只能有一个过程，然而目前对企业内部来说，每一个管理主题，关注的重点是不同的，因此注重结果的角度和切入点也不同，最后的结果是无法形成一套完整的业务流程，企业传统的过程中至少有四套数据，所以企业必须首先将分散在不同部门和不同领域的过程数据，结合起来统一的战略规划。理论上，正确的路线应该是先做企业业务流程管理。但事实上，没有一个企业有机会从头开始。如果企业信息系统是分散的，是无法协调的。
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本文标题：怎样能够使ERP流程与IT相互协调
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