集体性的思维有时候会对原本可能是聪明绝顶的企业家产生从众压力，误导他们作出错误的判断，使得一些企业在诸如“自主创新”、“走出去”这一类“集体行为”中迷失自我，忘记自身的核心能力所在，而投入到并不擅长的活动中去。这就犯了战略管理的大忌。
企业战略管理的本土思维
记者：战略管理学的一个基本原则是战略必须与行业环境和企业资源相匹配，但现实中战略的长期性特点与短期内的环境变化往往存在着矛盾，请问许老师，您怎么看待这一问题?
许德音：这并不是对战略的全面的理解。战略并非一旦制定就不能调整，事实上，战略的长期性并不是指“长期不变”性，而是说在每个时间点上所制定的战略都着眼于一个较长期的目标。从战略框架的角度讲，战略是企业通过内部的调整对外界环境做出的反应，战略本身包含着一个变动的因素在里面。
比如说战略理论中有一项十分重要的内容是竞争者分析，是指企业本身做了什么事情并不能使遇到的问题得到解决，还要看竞争者会有什么变动，但企业在做战略决策时并不知道竞争者会做什么的，所以战略理论里面就包含了对竞争者以后会做什么样的反应进行分析。如果分析并没有到位或者竞争者的反应与战略制定时的分析是有偏差的，那么这时就要做进一步的调整。事实上很多企业都有年度性的战略评估，其中很重要的一个环节就是对外部环境作出新的判断，特别是分析竞争者的反应有没有达到需要我们重新做战略调整的地步，然后在此基础上继续进行“长期”前瞻性的战略决策。但是需要注意的是如果太有前瞻性，将战略的地平线延伸得太远，可能会限制企业对新形势的灵活反应。
记者：有些企业在创业之初，并不能制定出很清晰的战略，这可能会增加创业企业的发展阻力，那么创业企业如何制定合适的战略，您能否提供一些建议?
许德音：先做计划再实施是战略管理学的主流，但并不是唯一的一种理论体系。战略管理里面也有主张不做计划，随时随地按照环境的变化进行调整，比如明茨伯格，他主张战略的制定应该自下而上的而不是自上而下的。战略管理学的主流认为，战略制定应该自上而下，首先由高层人员分析外部形势以及内部状况，然后再制定相应的战略去实施。
但明茨伯格恰恰相反，他认为企业家在战略制定之前是不知道该做什么的，主张在市场中先做最基本的业务，然后由市场业务人员传递在市场上什么产品是最有利润的信息，然后制定相应的产品战略、营销战略，所以战略也可以是通过市场反馈的信息来制定的。这是一种模式。我想中国很多创业型的企业家在实践中是这么做的，至少是在某个阶段是这么做的。
记者：为保证决策得到顺利的执行，许多公司对组织结构进行重组，结果往往是仍然没有达到理想的执行结果，您认为问题主要出现在哪里呢?
许德音：战略的主流思维方式是战略先行，先分析内外部环境和形势，然后制定战略。组织结构的作用是配合战略的实施，战略制定后就要求公司的组织结构调整为能够使战略能够展开。例如，如果公司制定了多元化战略，就不应让单一部门来执行多元化的公司战略，一个比较好的解决方案是就要搭建多部门的公司结构。举个例子说，一个原来是从事钢铁业务的公司，现在想进入纺织业，如果组织还是原来的钢铁产品部门，那么怎么应付纺织业，这时组织结构上就要求重新组建一个部门来配合多元化的战略。
现在我们也听到过一些观点认为也许这么做太伤筋动骨了。有一个战略就要求组织重新设计来为战略服务，从实践上讲组织重新调整会带来很大的成本，不是一点点的成本，而是涉及到整个公司上下的变化。因此，可能更好的解决方案是先看下自己是什么样的组织，然后在这样的范围内制定什么样的战略更合适。实际上这与经典的战略思想是有一定冲突的，究竟怎样做更好，我想这不是一个理论问题而是一个实践问题。
记者：柳传志先生在不同场合表达过搭班子、定战略、带队伍这么一个观点，您怎么看待呢?
许德音：我听到过柳先生这么说过，并做过一些解释，但是搭班子、定战略、带队伍是有因果关系还是只是三个方面，我并没有搞清楚。根据团队成员的组成定战略，乍一听好像与战略管理思维并不一致，战略管理的思想肯定是定什么战略，然后再去找人执行。我想他这么说的其中一个可能性是人才是有限的，我们只有这样的人，如果战略制定后找不到相应的人，也是没有用。从某种意义上说这与战略管理理论并不相悖，因为战略管理理论认为外部环境与内部环境对战略的限制作用很大，企业家并不是不考虑这个限制。所以我想柳传志先生的这个观点在当时的情景下是有一定原因的，在一定的范围内，这个经验可以复制的，但是这个复制并不是无限的，我相信没有一个企业的一套做法可以永远延续下去，尤其是到国际市场以后，与原来的情况相差很大。存在一个有效率的国际经理人市场，那么是先定战略还是先搭班子就可以重新考虑了。
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