I506项目支持中国食品战略转型

一、企业简介

    中国食品有限公司是世界500强企业中粮集团控股、在香港联合交易所有限公司(简称：香港联交所)主板上市的公司(股票代码:0506)。公司旗下附属公司及联营公司主要在中国从事饮料、酒类、糖果及小包装食用油等业务，致力于为中国消费者提供营养、健康、美味、优质的食品。公司在葡萄酒、小包装食用油、糖果等行业居中国领先地位,旗下的“长城”葡萄酒、“福临门”小包装食用油、“金帝”巧克力、“黄中皇”绍兴酒等品牌和产品深受消费者喜爱。此外，公司还是美国可口可乐公司在中国重要的合作伙伴，生产和销售可口可乐系列饮料。中国食品2011年营业额为2801076.10万元，员工总数17738人。

二、信息化应用总体现状与发展规划

    （一）企业信息化应用现状

    中国食品IT部门设置分为订单结算支持部、客户关系支持部、供应链支持部、财务支持部、SAP开发部、硬件网络部、应用开发部等9个区块。2007年，中国食品下属事业部信息化应用水平参差不齐，公司本着变中求进，协力共赢的原则开始进行资讯系统的全面整合，并实现了ERP项目的一期、二期以及在几个事业部的成功上线，以及CRM、I506项目的成功运行。

    （二）取得的成效

    ERP项目为中国食品带来三方面效益：

    1.标准化促进功能内集约

    ERP/CRM推动了主数据、流程、制度的标准化，从而 1）规范企业运作，促进精细化管理 2）助力企业集约化管理，提高公司整体管控力度。

    2. 集成性促进跨功能协同

    ERP的集成特性使中国食品 1）对内：a）实现财务与业务一体化，增强管理透明度，提高运营有效性；b）为日常运营及决策分析提供综合、实时报表和数据 2）对外：对供应商和客户更透明的信息，更充分地发挥协同效益。

    3. 支持业务转型和持续优化

    在标准化和一体化基础上，实现中国食品全面优化提升 实现企业整体效益最大化。

    CRM项目，建立费用管控体系

    1. 建立可监控的费用管理链条

    1）梳理事业部从预算维度到核销完成的整合过程；

    2）统一了506层面的预算最低标准和建议维度

    3）统一了506的业务术语

    2. 提升申请、审批的效率

    1）梳理基于事业部的权限核决和基于岗位的金额控制

    2）可以基于流程、基于事件，系统自动的流向控制和层级控制

    3）系统可以基于业务的要求，随时动态调整路径和权限

    3. 搭建了端到端的业务分析体系

    基于CRM＋ERP系统中单据和操作步骤的完整性，为管理层提供详实的执行报表、监控报表。

    I506项目支持“事业部制-区域制”战略转型

    为了整合各品类的销售和供应链资源，降低运营成本，提升议价能力，并提升客户服务力，中国食品取消了原来的格子独立运营的事业部制，而采用区域销售制来整合集团资源，以形成真正意义的规模效应，同意的信息系统平台是实现“事业部制-区域制”转型的关键要素。中国食品的I506项目应用SAP ERP、SAP CRM、SAP NetWeaver BW系统，在七个月时间内成功实现了战略的转型。

三、参评信息化项目详细情况介绍

    （一）项目目标与原则

    2011年7月，中国食品的经理人会议中，制订了“变中求进，协力共赢”的主题，通过此次会议达成共识，确定中国食品未来的发展道路是将中国食品将下属4大业务单元(酒、油、巧克力、方便面)作跨单元业务整合，建立中粮B2C的整合系统平台 。

    根据会议指示，将跨单元业务整合分为四个阶段完成。

    截止2011年7月30日，战略部、人力资源部、审计监察部、法律部、信息技术部完成初步整合。

    2011年11月1日，财务部、市场与研发部、销售团队、供应链团队完成第二批整合，同时新旧团队执行双重审批工作，确保部门整合及交接的工作顺畅。

    2012年1月1日，新组织架构及信息系统调整完成，开始按照新架构即9大区域平台划分销售区域，SAP系统按照区域平台利润中心进行结算、费用归集、损益分析。

    2012年3月1日，全部完成组织架构调整，按照区域平台标准架构进行运作。

图1 组织结构调整实施步骤图

    （二）项目实施与应用情况详细介绍

表1 项目实施进度

    主要业务变更点包括：

    ·打破各业务单元独立运营的架构（业务单元： 厨房、酒类、休闲（除花生）、方便食品

    ·建立整合、专业、协同管理平台（产销分离、区域化管理模式）：

    1）区域销售：销售将依托现有营销单元，逐步改造成为整个506（除可乐）外的统一区域营销平台；销售区域、销售渠道、销售产品组等都会较大变更；

    2）协同整合的供应链：按新管控模式调整供应链，与销售区域整合配套；各工厂成为专业化制造单元，基本保持原有业务流程及管理模式，SAP系统功能及流程基本不变；

    3）财务集中：506财务统一管控模式；

    4）流程关键点：流程控制点、用户权限符合审计要求

    预计的变化将包括：

    ·ERP的法人组织的调整

    ·ERP的营销公司的业务拓展，特别是多渠道业务的拓展、跨公司业务的处理

    ·ERP的集中供应链管理模式的支持

    ·ERP的财务模式的变化，特别是涉及跨公司业务的处理

    ·CRM的营销模式的变化所带领的一系列变化，特别是原来4个业务单元的CRM业务流程并不一致。

    ·BI方面由于业务的调整，预计BI的变化将非常大。
开发及报表方面，特别是后勤模块的单据、报表、功能等方面开发变动较大；

    ·通过I506项目，对跨事业部流程进行化学整合，梳理出跨506统一的流程160个，在ERP、CRM、BPM系统中实现，通过用户培训和系统上线，在利润点落地

表2 流程梳理成果对比

    I506项目是中国食品一次大规模的信息系统变革项目，据多家咨询公司高层反映，此项目堪称国内最复杂的业务整合项目之一

    *变化多、时间紧：业务变革与系统变革并行推进，系统流程、上线计划、切换方案 随业务要求调整多次改变，大大增加了项目难度；I506项目自2011年8月1日开始启动，历经蓝图设计、系统实现、上线准备，2012年1月1日上线，仅仅5个月，之后进 入上线支持阶段、BW报表上线阶段，项目周期只有7个月，对于刚刚组建的仅有53个人的项目组来说，工作量巨大，时间紧迫；

    *涉及流程多、范围广：I506项目蓝图设计阶段，项目组与各功能组进行业务调研，对系统架构进行了重新设计，经过多次会议讨论后增删、变更、优化了流程62个，原有98个流程继续沿用，共涉及160个流程讨论、确定和系统落地；

    *开发难度大：通过业务调研及系统设计，项目组提出了公司间多级结算设计，通过开发程序实现了四级公司间的自动过账，解决了结算层级过长、公司间销售中财务成本结转复杂的问题，为今后业务扩展提供了支持。

    *系统配置复杂：共设计了23个业务场景并进行系统配置，营销公司9大区13个分公司对应15个生产工厂的195种买卖、调拨业务组合；

    *创中国食品ERP培训规模之最：系统培训阶段，I506项目面对39家公司的千余名用户，采用了Train The Trainer的方式进行培训，第一批两周培训共255个讲师和最终用户，第二批继续培训了最终用户800多人，合计1100+人参加了I506项目培训；

    *“千人模拟演练”创演练人数之最：I506项目组根据23个演练场景演变出195个演练组合，建立了9大区11个QQ群，千人次参与演练，共创建演练单据3244张，用户通过演练，了解未来业务模式，熟悉单据流转，将之前未有业务往来的销售大区与供应链工厂衔接起来；

    *上线切换数据量大：由于中国食品整体整合涉及公司较多，所有业务相关主数据均需重新整理，由于数据需要在多个公司内维护，组合后数据量巨大，其中：SKU  31.73万条、客户2.92万条、采购价格40万条、战略价21.15万、信用2.21万条、运输数据20万条……

    （三）效益分析

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