“你知道什么是BOM吗？”
“不知道。”
“那你知道什么是物料清单吗？”
“是不是明细表？”
“你知道什么是偏置期？”
“不知道。”
如果在一个没有实施过或培训过ERP的机械制造企业，包括研究所所长、工艺所所长在内的技术人员都会这样回答你的问题。
今天的ERP大家都有这样一个共识：ERP-MRPII-MRP-BOM，BOM-物料清单是支撑ERP系统运行的基础。从概念上讲，有什么设计BOM、工艺BOM、成本BOM，还有什么广义BOM、扩展BOM 等等，把从事制造业信息化的热血青年们搞得“晕头转向”。到底有多少种BOM，企业管理（包括精细化管理）在产品销售、生产计划、车间制造、质量检验、库存配送、采购供应、成本核算所需要的基础数据究竟和所谓的BOM之间有什么关系，这些问题困扰了大家近50年。起源于机械制造业、支撑了制造业近50年的这么一个基础概念，居然还需要讨论，不能不说这是一个败笔，而且是最大的败笔。
从工业工程的角度，一个工厂的设计，包括工厂的选址、地质条件、周围环境、厂房设计、设备摆放、交通运输等等，除了市场的需求之外，主要的依据是产品及其结构和制造工艺，也就是企业通常称为技术规范和技术管理。换句话讲，技术管理是企业管理基础的基础。生产什么、如何生产，决定了工厂的规模、生产方式和管理方式。汽车是一个一个零件、一道一道工序生产出来的；阿司匹林药片，桶装冰激凌是一道一道工序生产出来；啤酒，汽油也是一道一道工序生产出来，现在农牧业粮食、养殖生产也逐渐采用工业化方式一道一道工序进行。这些产品的生产必须遵循工艺要求严格执行，这就是企业的技术管理。
然而非常奇怪的是，一个完整的ERP系统，有销售管理、计划管理、生产管理、采购管理、成本管理等等，但是有谁听说哪个ERP系统有技术管理吗？作为企业管理基础的基础――技术管理，ERP系统当中却没有。企业的技术管理－－在ERP系统中是一个被忽视的领域。
我们以机械制造行业为例，技术管理包括了产品结构管理，工艺管理，标准化管理，图纸变更管理、工艺文件变更管理、材质代用管理、规格代用管理、质量标准的制定管理、计量管理、技术文档管理等等。为了更好地说明技术管理的主要内容，我们用一张图来描述，这就是时间坐标上的产品结构：
图1 时间坐标上完整的产品结构
图1描述了“产品”的产品结构，A、B、C、F、G是其部件和零件，其中B、F是采购件，A、G是加工件，分别在第三、第二和第一道装配工序中装入，每道装配工序都有自己的装配工时，形成不同的零部件有不同的需求时间。
部件C的结构中，包含D、E、F零件，D、F是采购件，E是加工件。分别在第二、第一道工序装配，每道装配工序都有自己的装配工时，形成不同的零件有不同的需求时间。
A、E、G三种加工件有各自的加工工艺、工序和工时，并有各自的原材料需求。
每种原材料有各自的采购周期和不同的供应商。
B、D、F是外购件，同样有各自的采购周期和不同的供应商。
副产品是加工A时产生的，如生产氧气时产生氮气。
从图1上，我们首先看到如下内容：
l 产品结构：它描述了产品的构成，零部件之间的关系和数量；
l 零件的材质：每一种加工件需要什么材质的原料加工；
l 外购、外协、标准件；需求的品质和数量。
这部分内容是由企业产品设计部门完成。首先设计人员要根据产品的使用目的、要求和技术、性能指标，做方案设计、结构设计、先画产品总图、再画总成图、部件图、零件图，当有冲突时要反复调整、修改。有了图纸（不管是用CAD画的，还是用铅笔画的），才能产生明细表。技术要求。设计部门主要以图纸方式下发，包括工艺设计部门、计划部门、生产单位、质检部门，部分资料下发供应、采购、财务等部门。图2是一张部件图纸（示意图）：
图2 图纸（示意图）
我们从图2上可以清晰地看到图形化的部件结构、明细表和图纸审批流程。
从图1上，我们其次可以看到如下内容：
l 产品装配工序和装配工艺路线：装配明细表、装配工序工时、装配班组、使用设备、使用工装、消耗辅料、检测设备工具和技术要求。
l 零件加工工序和加工工艺路线：包括材料规格、材料消耗定额、工艺路线、生产单位、设备类型、工艺装置、切削工具、量具、辅料、工时定额和技术要求。
l 热加工工艺，包括铸造、锻造、调质、热处理的工艺规程和技术要求。
这部分内容主要有工艺设计部门负责，以工艺卡片形式形成工艺文件下发生产单位执行，包括计划部门、生产部门、供应部门、质检部门等。图3是典型的工艺卡片：
图3 工艺卡片
产品设计和工艺研究严格来讲是两个不同的专业，设计部门的人在产品性能、结构上钻研，工艺部门的人专门研究更先进的工艺方法。这就形成企业技术部门的分工。这种管理方法不仅国内是分开管理的，国外同样也是。
从图1上，我们第三可以看到如下内容：
l 采购周期：不同的数量、不同的供应商周期不一样；
l 采购到货：零件需要投料时就是采购到货的时间；
l 投料时间：零件加工的时间就是投料时间；
l 配送时间：部件、产品开始装配的时间就是配送时间。
这部分内容主要由采购部门和供应部门负责。以技术要求选择合格供应商和采购周期，根据消耗定额、计划产量、确定到货日期。
上述内容我们可以看到，技术管理给企业信息化提供了绝大多数基础数据，这些技术数据的产生是相对独立而且有先后顺序。由于传统“BOM”的混乱为实施成功带来了很多的问题，所以实施人员在组织生产基础数据时，需要不停地向设计人员、工艺人员、计划调度人员解释这些名词，这也是按职能分工的企业在组织“BOM”这部分数据时非常困难的原因之一。所以制造数据的组织和维护一定要结合目前企业职能的分工，象销售管理归销售部门、财务核算归财务部门一样，产品结构、技术要求和材质归设计部门管理，工艺规程（包括材料规格、设备类型、工艺装置、切削工具、量具、辅料、加工工时等）、工艺路线归工艺部门管理。尤其是发生材料代用、规格代用、图纸变更、工艺规程变更时，更要强调审批流程和职责。好在现在有PDM，PLM在技术管理方面做了一个补充，弥补了ERP中的不足。
在图1 中我们没有看到“提前期”、更没有看到“偏置期”，为什么会产生这样的问题呢？
六十年代中期，MRP诞生时，它在企业只是一个局部应用，不象今天企业管理软件要强调业务流程、强调管控、强调职责。其次当时的计算机处理能力非常弱，为了解决物料需求的计算，只需要把与之相关的制造数据集合在一起就行，也就是把产品结构、提前期（企业也没有提前期）、批量、采购、库存信息集中在一起，便于当时计算能力很弱的计算机系统运算就可以，没有考虑过多。但是随着企业应用领域的扩大和计算机处理能力逐渐强大，形成了销售、采购、成本、财务、供应链、客户关系等今天的应用。但BOM、MRP这部分没有原理和结构性的改动，一直沿用到今天。为了处理大型装备制造产品装配时，因为周期长，不同工序的配套零部件不一样，不得不杜撰个“偏置期”来处理。在我看来，“BOM”就是一个“大杂烩”。企业非常注重责任，也就是该谁做的事就应该由谁来做。一件事由大家来做肯定做的有问题。正因为这个“大杂烩”没有体现责任分工和流程，所以数据组织才成为ERP实施的难题。从另外一个层面上来讲， “BOM”这个词，使用在企业管理的各个领域，实在太牵强。“物料清单”用于描述产品结构，都不太贴切，何况其他方面。“制造BOM”能让企业的技术人员理解为工艺路线和工艺规程吗？“成本BOM”能让企业的财务人员理解为 直接材料+直接人工+制造费用分摊？ERP一定要“淡化BOM”，产品结构就是产品结构，工艺就是工艺，成本就是成本！
一些后期开发的软件针对传统MRP的不足，把基础数据按实际企业管理职能分为五大部分，即产品管理、工艺管理、设备管理、人力资源管理和定额管理，分别对应企业的产品设计部门、工艺管理部门、设备动力部门、人事资源部门和各种定额管理的职能部门。这样做的目的是把维护基础数据准确性与部门职责联系起来，用企业的制度这个"法"来确保数据的准确性，并与CAD、CAPP、PDM在企业的应用直接联系在一起。当产品结构发生变化或工艺路线出现调整时，这些部门在完成本职工作的同时，也对数据库中的数据及时进行了相应修改。
如果客户向企业订了一批产品，确定了交货期，就可以利用图1，编制生产计划：
图4 生产计划示意图
生产计划的安排，就是从交货期开始，沿返工艺路线顺序（装配工艺、加工工艺），在企业作息时间坐标上，把部件——零件——工序依次展开，形成装配计划、加工计划、领投料计划、采购计划，同时生成设备能力平衡计划、刀夹量辅计划、外协外包计划、成本计划及动态资金需求计划。在计划形成的过程中大家可以看到，基础数据准确对计划编制的准确起着至关重要的作用。这些数据包括，材料消耗定额、加工工时定额、设备工时定额、刀夹量辅消耗定额、能源消耗定额、储备定额等等。其重要性还表现在领投料是否得到科学控制，企业采购活动是否准确和及时、生产准备是否充分以及外协外包的合作伙伴、供应商能否合理安排自己的计划等等。然而如此重要的控制数据，在目前中国企业管理中是相当薄弱的。以工时定额为例，产品总装要以装配工时决定部件的配套时间，部件装配要以工时决定零件的配套时间，零件加工要以加工工时决定工序间的衔接和设备的能力平衡，同时又是工序成本核算中直接人工计算的依据。对于产品结构复杂、零件加工工艺复杂的企业来说，工时定额的测定、整理、调整工作量是非常大的，靠企业的定额员用手工来做，是很难完成的。从五、六十年代开始，中国的企业就试图用各种各样的方法搞准这些基础数据，但遗憾的是，至今依然没能解决这个问题。在要求精细化管理企业的今天，定额管理显得更加重要。因此也就成为ERP系统运行能否成功的关键问题。
ERP系统如果运用了"智能化"的设计，允许企业第一次输入的定额就按现行定额，在这样定额标准下，编制、下达计划，投领料。但在实际发生的环节，认认真真地进行记录，甚至为此建立相应的制度来保证。经过若干轮的生产循环，就会建立一组现行定额与实际发生的对比数据，并对其进行分析、调整，建立第二批定额标准。如此经过若干轮对定额的调整，定额就会变的科学合理。这些步骤相当于在现行定额与科学合理定额之间，搭建了若干"台阶"，帮助企业在定额管理问题上实现科学管理。在企业数据上尤其是控制数据，许多都可以采用这样一种思路或方法来解决其准确性问题，如各种消耗定额、储备定额等。
图5 定额调整示意
MRP是基于物料级的管理，没有接触生产的实质－－工序级管理，管理的细度不够，所以在现代市场竞争如此激烈的环境下，并不能满足提升核心竞争力的需要。这些问题的解决，只有对传统ERP进行创新。
本文为e-works专题"BOM转换"邀稿。
问题：
1、目前国内制造业企业BOM应用情况如何？主要存在哪些问题？
2、BOM内的提前期偏置如何设？BOM中的提前期与工艺中提前期的区别？
3、BOM 是否应与 PDM，CAD 等系统整合集成 ?
4、EBOM向MBOM的转换中发生错误的原因有哪些，如何提高转换的准确性？
5、复杂产品的多BOM转换有哪些重点与难点，如何保证成功转换？
6、离散行业与流程行业的BOM转换有何不同，各自应该注意哪些问题？
7、由于外购材料会有几家不同的供应商提供。那么BOM清单中的物料编码就牵扯到供应商代码是否应该被纳入物料编码中去的问题。如果纳入供应商代码，那么BOM清单是否需要几个不同的版本？
欢迎参与，可选答，或提出问题讨论。回复邮箱：zm@e-works.net.cn
BOM专题（http://www.e-works.net.cn/report/bom/bom.htm）
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本文标题：“BOM”成品ERP设计的最大败笔
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