首先我介绍一下福田信息化的历程，然后在这个基础上我们做信息化的思路给大家做一个展示。
福田公司的成立只有十几年的时间，信息化建设开始是从2003年开始，03年之只做了网络的布局，03年是对信息化做了整体规划，局部分解。我们规划分三个阶段，第一个阶段是IT的基础建设阶段，这个经历了三年时间，这期间我们完成福田整体信息化的规划。我们把信息化状况提前做了一个部署，同时对研发平台做了一个基础的搭建。第二个阶段，我们对管理信息系统做提升，这个过程也是分步骤的大概经历了三年的时间，这期间我们做先了各个单位的信息化建设，在这个基础上做全集团的推广。福田现在从北到南有一个很大的地域跨度，在推广过程中采取了不同的模式。在下面我会详细介绍这个推广过程。第三个阶段，也是福田目前正在执行的，我们的目标是建立一个和谐的供应商管理系统。
信息化的部署情况
下面我介绍一下福田信息化的部署情况，福田下面经营着十大品牌，十几个车系。信息化要跨越地域和不同汽车的制造平台。现在我们有小的卡车，高端的新能源的车系，还有一些关键的部件例如发动机、车桥、一些模具这些都增加了信息化的难度。所以针对不同的车系，我们采用了不同的系统模式。在部署软件前提，是我们采取了5个基础的策略，第一个策是建立战略的基础解决方案。第二点是以PLM，CRM系统为主线带动其他系统的应用和升级。福田信息化的基础是从这两大部分开始的。第三点是IT管理为企业外部应用服务。福田的市场做得非常好的，这需要把用户和企业拉得很近。这是IT建设过程中一个重要思想。第四个通过信息化实现财务和人员的控制。第五个策略是建立一个统一的协同高效商务平台，保证供应链的高效运行。福田在协同平台建设是比较踏实的，其中的每一个人，每一个工作的点都面面俱到。
在这五个指导策略下，福田制定了七个业务阶段即产品研发、采购供应链、生产制造、财务成本、人力资源、客户关系管理和Workplace。这几个部分软件部署不太一样，在产品研发这块分为工具软件和管理软件；采购供应链是用了用友的U8和SAP的产品，我们把SAP公司做为我们平台的代号，还SRM是我们自主研发的，还有在供应链部分是CMMP，这个是在原来的CAPP上发展起来的，CMMP这个系统是福田定制开发的软件，我们把它叫做协同制造平台；在财务成本方面做了资金管理和全面预算，全面预算在下面的会有专门的演讲；人力资源我们是一个独立的软件，我们用这些产品拉近了我们的客户。这些软件构成应该是从05年搭建的，（赵海东208：00）使用SAP的部分模块，和DMS系统，这个系统是我们自己定制开发。以上这些是福田目前的IT部署情况，从这其中可以看出福田信息化建设也是很复杂的过程。我们在一些定的建设中碰到的困难，不断的总结提升。
我们对业务环节做了软件的部署，对于每个车系也做了一些集成，有一些车系是用SAP的产品做了集成，有一些车系则是选择了用友，这样完成了车系的软件部署。
IT组织的建设
接下来，我要介绍一下IT组织的建设情况。
经过这几年的发展，福田在摸索中成长起来，从最初的IT科到现在的信息技术部我们经历了很多的挫折。
目前，福田IT组织的建设是分为二级管理，一个是一级部分门一个是二级部分。一级管理是集团信息技术部，这个部门分为三大部分：商务协同、IT科、运营维护。这三个部门负责集团IT整体规划和软件选型及大项目的组织。二级管理总门是下面不同的SBU不同车系不同的平台有所不同，这些部门的职责是接受整体规划，在这个基础上保证SBU的信息系统正常运行。以及对终端用户的支持，这是目前IT组织的建设情况。对于总部的IT科，我们又分了6大平台。
信息化分平台的建设情况
接下来我来介绍一下福田信息化分平台的建设情况。研发平台和财务平台会有两个同事具体介绍，我详细介绍一下供应链、运维及协同商务平台。供应链这个平台我会介绍SRM系统、SAP产品应用情况、还有就是ms。供应链平台架构，部署分为三个层面第一个是公司层面的部署、第二层是业务层的部署、第三个是对车间层的部署。公司层面我们统一推一个SRM系统平台，SRM系统是08年开始定制开发的，和现在几大平台做了对接，现在有2个车系进行推广，几个供应商已经应用，今天开始全面推广。在研发层面，SRM系统与研发平台有一个交叉，把研发的数据向供应链平台上传递，这些系统做了一些集成。在业务层面分为采购物流、质量管理、工艺管理。质量管理有些行业特点，例如汽车车间的过程控制。工艺管理，整个集团已经全面使用CAPP系统，也是定制开发的。以上是供应链平台的架构情况。
2010年，福田的供应链系统会有新的部署，05年前供应链都是“孤岛”，06年开始和CAPP系统结合。对于CAPP系统，我们做了两个工作一个是和用友系统的连接，第二个是对CAPP做了提升。08年09年对于供应链系统，对于核心来做了一些提升。在这个过程中，我们集团采用了丰田的一套制造体系，这样在IT系统的推进过程中，很容易落实。
SRM系统，我们在功能上实现了协同采购、库存共享、网上对帐等；现在我们的供应商可以通过这个系统查询到每个车厂给他下的订单。根据这个信息供应商可以提报库存情况，供商可以通过这个系统了解未结算的部分。这个系统目前是BS结构的，通过互联网可以直接发布信息。
现在对于这个SRM系统，基本的功能我们已经进行了一定的挖掘，这是福田信息化的一个起点，目前在12-5规划中，这部分是重点工作。
福田对SAP产品的使用情况
目前，福田应用的是ECC6.0这个产品，在07年初开始使用SAP产品，当时是作为营销平台主要应用。我今天要介绍一下在车系里使用SAP产品的情况。
分页
在这个系统使用之前，福田月结算需要十天左右，因为对于欧曼车系福田在成本控制上要求比较严格。客户对于这种车是采用定制的方式，这是通过可选配置的方式实现的，所以对成本控制要求很高，例如采用金属漆和普通漆对成本影响是很大的。为了精确控制这个产品的利润，我们采用了在销售前端的配置功能，实现生产单车的成本控制。当经销商选择这个车的时候，我们已经确定了车的成本，以及集团对于这个车的预计利润，最终车卖给经销商的时候，我们也知道车在生产过程中投入的成本，预计的利润和实际利润的差距已经体现出来。在上线前，这个过程的计算在月底前要经过10天的时间，在上线以后也经历了波折，上线初计算很快，我们一天到两天就计算出来，后来由于数据量的增加，时间也延长到3天或者4天，目前经过一次优化以后，也能一天就完成计算过程，到了月底对所有已生产车辆做完整的评估，这个时候对财务要求，单台车的成本计算也全部明显化。
SAP系统供应情况
我们在里面的布置点，我们首先通过经销商的管理系统，叫点单管理，在这个平台上可以选择福田生产车的配置表，比如颜色，空调，轮胎，这个选择不是简单的描述，它决定了后台产品的结构表，一旦选择完成后会传递到SAP的销售模块，通过这个模块获取经销商需要获取车的部件的明细表。在这个环节，我们已经知道在生产环节中使用的主要零部件是什么，当然现在还指定不了供应商，但是至少知道车的具体配置，每台车的成本也在系统上实现了评估，通过生产的完成把信息全部传递到CU模块，在这里有CPP作为工艺辅助来支撑，把工艺过程里的一些信息传递到SAP系统里，仓库已经部分使用条码管理，对于配件做了转移，这个环节目前也在探讨，在某些车系我们已经做到了按JIT配送和按时区配送，以及对于第三方物流的适用，我们在这个环节综合考虑了，不是单一的用一种模式。
CMMP
我们定位CMMP为协同制造，这也是在福田的发展过程中慢慢提炼出来的，我们在原来的CPP，也就是工艺辅助的系统里面把物流的需求和生产过程的需求做了融合，同时跟研发系统做了衔接，研发的数据可以通过产品数据的平台传递到系统里，对我们整个生产过程做了集成，目前这个的缺陷是没有和财务进行完整的集成。我们会在一些车系中继续推广这个平台，会根据产品的不同车系来选择不同的模式，同时在CMP里面也是把功能做了规划。
在08年底到09年，我们在供应链部分推广MES系统，这个系统目前已经覆盖了三方物流系统以及生产现场的环节，在有些车厂可以做到供应商通过MES系统获取信息以后，零部件带着条码直接到生产现场，这一点我们在部分厂已经做到了，这也是我们未来推广的一部分。
通过条码的实现我们缩短了生产现场和供应商接触的时间，提高了效率。原来在供应商送货的时候先要打电话问一些信息，然后到了现场还要和工作人员沟通，现在通过这个系统可以很明确的知道是要送到生产现场还是送到仓库，我们有个概念叫分时区供货，这个供应商今天要送的这个量我们不可能一下子接受，我们就按时区来，不过我们还没做到像上海通用一样根据每台车的顺序来送，这是我们的差距。在部分厂区，我们通过这样的改进，缓解了产和供之间的矛盾，原来我们有些车在旺季的时候库存的保证是很难控制的，送多了旺季已过就形成积压，送少了不得不频繁的调整生产计划，通过SRM和WMS系统的有效结合，我们已经降低了这种矛盾。对于现在这个系统我们是和SRM系统以及SAPCMMP做了一些衔接，后面我们会把这个作为一个有潜力的部分去挖掘。
营销的IT平台
营销的IT平台理解起来可能有点出入，我们现在分平台管理的目的是什么？我们是产业集团加SBU，我们在管理上在某些部分是集中进行控制的，所以对于其中的六个车系进行集中销售，就需要建立集中的营销平台。这个平台我们现在是这样来考虑的，除了我们现在经常很熟悉的整车的销售系统，这个系统就像SAP加DMS系统以及我们定制开发的一些销售系统之外，我们还有配件服务系统--呼叫系统、订单系统是和这个系统重叠的，因为我们不同的车系采用的产品不一样。然后在业务支持层，我们也在搭建过程中，建有自己的行销管理系统，这是内部使用的系统，以及市场管理的系统，收集一些市场预测，还有自己的配件系统，在销售部分，目前涵盖了3700多家经销商，我们这个平台有这么多经销商在使用，我们的配件服务系统已经涵盖了一千多家服务站，现在的呼叫中心已经进行升级。
营销IT平台的建设我们现在和供应链很类似，从05年开始持续到现在，我们从最初的SAP加DMS初步的系统到现在按订单模式的成熟SAP系统加DMS模式，名字没变，但是内涵已经变化，到目前为止整个的订单模式完全和TBS融合，由原来的库存销售模式转为订单模式，在这个平台里我们把系统之间的关系做一个介绍，从最初的生产部分到销售管理，售后服务做相对集成的部署，首先从DMS里和经销商进行交互，除了接单还有一个叫计划提报，也是适应目前销售市场的要求。每一个产品我们自己在管理的时候是有差距的，比如说有几种产品是完全定制的，我们一点库存都没有，这个产品如果完全没有库存的话我们如何保证我们及时交付期，我们要通过市场的预测，通过这个平台对经销商进行收集，传递到我们的销售系统进行加工分析，得出我们的预测计划，不作为订单进行执行，对我们的生产保障系统进行分解，提供给我们的供应商进行生产储备，我们每个车系的供应商拿到的信息可能不太一样。我们每辆车销售完毕以后会和配送服务系统做衔接，在这个系统里可以查阅到每辆车相关联的信息，目前已经做到了把呼叫中心的接收和配件服务进行关联，在呼叫中心力我们把它的数据基础向销售系统过渡，比如说在接受呼叫的时候，已经和销售情况进行同步了，可以及时看到每辆车的销售情况，客户提报的信息是否在我们的反馈范围之内，他所销售的时候的要求都能在这里得到实时的体现。
整个的营销平台作为我们的指导思想主要体现了福田对于经销商的关注程度，通过这个平台的建设把我们内部的要求和经销商对我们的要求做了紧密的结合和集成。
协同办公和IT运维
下面介绍我们的协同办公和IT运维，对于协同办公，可能和其他企业做的有些不同，主要包括了正常的OA系统，以及视频电话系统，还有这个电子传真系统，我们现在的OA系统已经把现在公司日常的行政管理完全包含在里面，现在每天每个部门岗位的变化，每一个会议的记录和发布已经完全在系统里进行传递，每一次机构的调整，每个业务的审批也完成集成在系统里。
在协同商务里，我们还有一卡通系统建设，这个建设也是和我们信息化建设过程相吻合的，我们也是在第一阶段做铺垫，第二阶段做全部的推广和建设，整个的协同办公系统现在按照网络布局把我们整个的国内的工厂全部包容在里面，这个系统目前是分布式的结构。现在关键的业务沟通都是通过视频系统来实现。在2010年的规划里，我们在门户网站里会有一键登录，完成进行集成，这是下一阶段的工作。
IT运维：现在机房建设，服务器安全，客户端管理，我们都做了很多工作，值得一提的是我们现在在安全方面做了桌面端的管理，以及上网管理，这是我们在推广的工作。
核心关注：拓步ERP系统平台是覆盖了众多的业务领域、行业应用，蕴涵了丰富的ERP管理思想，集成了ERP软件业务管理理念，功能涉及供应链、成本、制造、CRM、HR等众多业务领域的管理，全面涵盖了企业关注ERP管理系统的核心领域，是众多中小企业信息化建设首选的ERP管理软件信赖品牌。
转载请注明出处：拓步ERP资讯网http://www.toberp.com/
本文网址：http://www.toberp.com/html/consultation/1081953681.html
相关文章
