一、SAP背景介绍
SAP起源于Systems Applications and Products in Data Processing。SAP既是一个公司的名称，又是其产品——企业管理解决方案的软件名称。SAP是目前全世界排名第一的ERP软件。包括高效企业资源计划(SAP ERP)系统、客户关系管理(SAP CRM)系统、产品生命周期管理(SAP PLM)系统，供应商关系管理(SAP SRM)系统以及供应链管理(Supply Chain)系统。世界500强中80％的公司都会进入由SAP公司提供的管理和协同商务平台，进行高效率的工作。
1．SAP系统应用范例。
SAP公司早在20世纪80年代就开始同中国的国营企业合作，并取得了很多成功经验。SAP本着将国际先进的管理知识同中国实际相结合的宗旨，充分满足了中国企业追求管理变革的要求。SAP以信息技术为核心不断推出适应企业管理需求和符合企业行业特点的商务解决方案。并会同合作伙伴帮助中国企业进行管理改革，增强其竞争力。
联想集团早在1998年就认识到了信息管理技术对一个企业走向国际化的重要性，于是放弃旧的MIS系统，与SAP公司签署合作项目。2000年年初，联想SAP系统正式上线。但在这10年中，SAP系统也在不断与企业进行融合。
目前，联想集团的信息化改造已经取得了丰硕的成果，覆盖了联想全部的业务流程。通过对业务流程的梳理和重组，使业务信息得以准确、实时、集成化的采集和记录，实现了业务过程的实时全程监控。联想为客户的平均交货时间从ll天缩短到5.7天，应收账周转天数从28天降到14天，订单人均日处理量从13件增加到314件，订单周期由75小时缩减到58小时，结账天数由20天降到l天。与此同时，联想内部加深了对企业管理流程的认识，使业务流程的参与者了解每一个流程环节的目的和价值，逐步实现了企业管理模式的转变。
2．SAP系统应用的困境。
在国内企业中流行着一句话：“上ERP是找死，不上ERP是等死”。SAP系统在给中国企业带来管理变革希望的同时，也使很多企业深深受到了SAP的制约。
国内最有代表性的应用SAP成功也是失败的企业就是联想。该公司自1998年起就开始与SAP公司合作共同开发ERP系统，然而十多年间，在SAP为联想降低成本的同时。也大量花费着各种经费。虽然经历了12年的磨炼，但联想的SAP系统还没有完全达到成熟的阶段，仍处于诺兰模型中的集成阶段，却在SAP的花费泥潭中越陷越深。
到底是什么原因使中国企业对这样一个世界级的企业优化软件望而却步呢?究其原因，主要有组织结构、部门配合、软件集成和实际操作4个方面。
二、组织结构不适应
很多时候，企业都将SAP的失败归结为技术方面，实际中，最核心的问题其实在人。很多企业不能很好利用SAP不是因为技术达不到．而是因为旧的组织结构制约整体系统的调整。
1．SAP系统应用的错误思想。
SAP软件代表的是一种管理思想，如果企业不能接受这个思想，就不可能达成共识。SAP软件绝不会模拟一个现有的管理模式和业务流程。很多项目在投标的过程中，如果SAP公司发现这个客户制定的目标和SAP有较大差异的话，他们就会退出竞标。SAP在做的是一体化的管理，不会简单地为一两个部门去实现信息化。ERP的核心思想就是要进行信息集成、共享，要以流程为单位来运作。如果只把ERP当成一个软件产品来做，而不是一个管理改革的过程，最终只能走向失败。
很多企业在初装SAP系统之时都在犯类似的错误，寄希望于用SAP系统来实行企业的管理，而不愿意对组织结构进行调整。多年的不断失败会让一部分企业逐步认识到组织结构的实质调整对企业的重要性。但是，在实际中，组织结构的变动也是阻力最大的，没有哪一个部门愿意与其他部门合并重组甚至取消。很多企业于是只能是在表层进行部门调整，依旧不能真正实现ERP全面管理。
2．在SAP系统应用的基本条件上。
企业真正成功运用SAP系统的基本条件就是彻底变动自身原本不适应的、陈腐的组织。
不是配合SAP系统来制定自身的组织结构，而是根据现代化的科学的先进管理思想来制定正确的组织架构。这样的架构自然能够与SAP系统配合得天衣无缝。
三、部门配合
1．SAP系统应用需各部门配合。
企业ERP系统是一个完整的系统，每个部门会有自己的子系统，但是各个子系统都应该是密切相连的，如财务与销售，生产与采购更应当直接信息共享。
但是，在实际企业中，由于等级结构过于严重，各部门多是在意自身的收益情况，而忽略全局的情况，使设计出来的SAP子系统不能完全实现信息共享。甚至在系统设计紧密的情况下，各部门的操作人员没有合作意识．孤立的使用各自独立的系统，而忽略其他系统的需求与供应关系。
另一方面，各部门太过“紧密的配合”将导致各个部门之间责任划分得不清楚，这也是系统出现问题的关键原因之一。整个大系统的流程划分方法混乱，使各部门无法做到各司其职，交叉负责的领域过多。结果，各个部门都不积极出动。互相推脱责任．使得一个作业经过越多的部门，就需要花费越多的时间，而各个部门能做的只能是等待，只要有一个部门行动缓慢。整个作业流程就会低效很多。
2．应用SAP系统规范整体工作流程。
为了解决部门间的配合问题，首先要做的就是规定企业运作的整体工作流程，按照统一的标准与范围规范来明确工作职责。对于一些流程，应尽量少的部门参与，但是要保证其他相关部门在信息上能够共享。
另外，在有时候合理的去掉一些部门的职责甚至整个部门的重组都是必要的。
四、软件集成
1．ERP核心模块。
ERP的核心模块是物料需求计划MRP，是20世纪60年代从制造业中发展起来的，经过近五十年的发展，在数据集成程度、信息应用技术、管理范同扩张等方面都有了明显的进步，但是它的核心计划逻辑即MRP逻辑并没有得到实质性的改变。MRP逻辑根据主生产计划MPs和物料清单BOM进行产开后得到MRP，然后再根据MRP生成能力需求计划CRP，由于MPS、MRP和CRP是分别进行的．它们之间缺乏自动协调与优化机制，制定出的生产计划往往缺乏可执行的基础。现如今，这套生产线上的思想已经广泛运用到了各个领域，尤其对于企业的供应链部门更是意义重大。
2．SAP系统的供应系流优化。
随着科技的进步，企业节约成本最有效的方法都几乎集中在供应链优化上，而这也是整个SAP系统最为困难的部门。在学术界和实际企业应用中，有各种解决软件集成的方法，如约束理论、供应链管理体系等。这些解决疗法都使SAP系统不断进步与完善，与企业的结合集成更加顺利．但是，还都停留在对SAP系统的外界条件的控制上。近些年，一种新的思想的提出，让SAP系统的软件集成问题有了更进一步的发展。这个方法是将系统设计为由几个供应链单元组成，即企业内部供应链由一些能独立完成企业基本生产与服务功能的供应链scu组成。
3．SCU模块。
SCU是进行管理控制的基础单元，可根据企业管理需求灵活定义．并与企业组织结构相对应。SCU可以是一个工作中心，一个班组，也可以是一个车间或分厂，不同层级的数据进行分类和汇总。至于分解到哪级则需要根据企业的管理需求、复杂程度、系统实施成本和管理水平而定。层级越低，需求的数据餐越大，系统实施工作量也越大。如维修服务企业，一个地区的总维修站中的分级可细化到每个工作中心，时刻掌握每一部分的维修的需求与产出。而对总部服务支持处来讲。需要建立的系统只要细分到每个维修站的需求与产出即可。
五、实际操作
1．应用SAP系统应对员工进行培训。
有些企业已经成功避免了以上3个主要困难，但是仍然不能很好地利用SAP系统降低成本。很多时候。问题出在实际操作中。由于没有合理的安排调度和员工培训，工作人员习惯于传统的工作方式，对于SAP系统信息化的丁作方式不予理睬，导致一些系统形同虚设，共至出现为了利用系统而故意复杂1=作流程的情况。这样，面对投资巨大的SAP系统，不但不能利用其减低成本，反而增加了工作量。
2．建立适合SAP系统应用的生产方式。
另外，一些过于陈旧的企业不遵循信息系统发展的正常规律．直接投资新建SAP系统，其他方式却没有太大改善，使信息系统成为负担，加重了手T输入的劳动成本。SAP系统之所以在世界顶级企业中运用得如此广泛且有效，很大程度上是依赖于这些大型企业本身良好的信息技术基础。如在物流管理中，SAP系统和EDI技术的结合就能够更高得提高企业效率。
信息系统是企业发展的必经之路，也是中国企业走向国际化的必由之路，而ERP的应用也是大势之所趋。在这样的环境下，企业应当充分了解认识SAP系统，科学规划自身的发展，尽量减少和避免应用中的问题。
转载请注明出处：拓步ERP资讯网http://www.toberp.com/
本文标题：SAP系统在中国企业的应用困境及解决途径
本文网址：http://www.toberp.com/html/consultation/1081952698.html
相关文章
