e-works咨询总监 杜玮
今天我的主题分两个部分。第一，目前一般的汽配企业存在的信息化的难点和问题。总体来说汽配企业在整个制造业里面，信息化还是属于相对比较好的一个行业，当然这个也是属于先行的行业。这个行业经过这么多年的信息化建设，大家在这中间发现很多的问题，也存在好多的疑惑。第二，在这些疑问下面，我们如何下一步开展我们企业的信息化的建设工作。
一、汽配企业信息化建设中的问题与特点
1）现有系统如何整合
我们公司2010做了一个汽车零配件企业的案例，这个企业用了很多的系统，比如说质量管理系统、社会资产管理系统、ERP、PDM，当时这个企业找我们做重要的原因是系统之间的集成少，每一个系统都是一个孤岛的系统，面临很大的问题，ERP系统无法支撑企业下一步的发展，但是这个系统现在谁都动不了。现在很多企业都是这样。给大家提一些建议，第一，如果企业的系统还可以推翻，或者有一些系统还可以，有一些主平台正在重新建设，那么尽量减少企业内部系统的数量，尤其是不同供应商的系统的数量，因为很多厂商会说，未来系统集成很简单，很容易，但是真正做集成的时候，发现还是相对比较麻烦的事情，这是如果有可能的情况下。第二，如果现在已经是类似这家企业的情况，建议在最底层建一个类似ESC的底层平台，好像电脑主板一样，给主板做集成，然后慢慢把这些剥离出来以后，替换这个系统。
集成分为数据的集成、功能的集成、界面的集成。相对来说界面集成最简单，再下来是数据集成，数据集成里面，很多企业碰到的最大问题是什么？我们说80%的问题出在20%的数据上面。要把这 20%的数据梳理出来，进行规范，再做集成。如何规范这20%的数据，后面会讲到。流程集成是相对比较难的，比如大家都知道，设计变更流程，一旦变更，要考虑可能产生的影响等等，所以这是系统集成方面的问题。
2）现有流程如何处理
很多企业用了刚才讲的各种各样的系统，但是很多系统面临一个问题，有一些系统有2000项功能，但是可能最后只用了100项，或者说30%左右的功能，还有70%或者50%的功能是没有用的，有一些系统用的效果也不是很理想，那么下一步的方向是更换还是替换，还是升级等，如何评估？首先就要对自己的现有的系统进行一个全面的评估，如何评估系统呢，待会儿我会给大家讲。
3）战略、管理、执行如何匹配
现在很多企业在战略、管理和执行层面，是存在断层的，战略是战略，管理是管理，执行是执行，更多的系统是在执行层面的应用。我们的核心就是要建立这种双向的管理体系，同时让信息系统和业务进行深入的融合，这一块在后面也会给大家一些建议或者方法。
4）数据如何有效的管理
现在一些企业用了一些系统，但是真正发挥的作用有限，关键的问题出在什么地方？数据。有一些企业的数据，一物多码的现象很多。有一些企业用ERP，经常数据不准确，无法去为决策提供支持。
5）系统如何匹配集团管控模式
有一些企业，现在已经由单体的企业逐渐成长为集团性企业。在集团性企业下面，信息化集成模式更加复杂，比如整个集团的标准如何建设？集团总部与下属企业应如何划分IT部门职责？在集团管控模式下，哪些系统应该是由上面垂直部署，哪些系统是各子公司可以自行建设的？很多企业在成长过程中都面临这样的问题。
汽配企业有很多自己的特点，比如响应，跟整车厂形成快速的响应，比如铲车到什么位子上，下面是什么样配制的座椅等。GRS供货已经越来越明显，还有供应链寄货式，质量正反双向追溯体系要建立起来，从供应商追溯产品，从产品追溯供应商。
二、“深水区”信息化建设的思路与建议
上面我们讲了很多的企业存在的问题，这个问题并不可怕，实际上这意味着很多企业已经进入了信息化建设的深水区，跟以前大家只用一两个系统相比，现在大家所面临的问题可能更加麻烦，也更加突出。在这种情况下，上面这些问题如何去解决呢？
1）信息化现状评估
首先企业内部要对自己的系统进行一个全面的评估，下图是我们公司评估成熟度的模型。
图 e-ITAMM制造业信息化成熟度模型
下面是我们做过的一个案例，是一个汽车零部件企业所应用的系统的情况，进行了全面的评估和梳理，蓝色的是未使用的，黄色的是已经使用的。
图 评估样例
大家会问，如何评估我的系统呢？教大家一个简单的办法，可以从一个系统的功能，或者从这个系统满足覆盖我们的需求角度来进行评估，比如采购管理，采购有多少需求，这个系统覆盖的情况怎样；第二是流程角度，企业内部如有几百个流程，采购管理大概有几十支流程，这些流程，有多少已经覆盖在系统之内，有多少游离在系统之外，下一步要如何覆盖；系统的运维怎样，包括文档、数据。从这几个角度对系统做出全面的评估，评估完以后可以得出结论。
当然评估的时候，千万不要去以IT部门的角度去评估，而要站在业务部门的角度。还有一个简单的评估办法：拉基础数据，比如ERP，把基础数据拉出来，如安全库存，最大库存，最小库存，这三个数据看有没有使用，如果这三项数据没有被使用，说明这个系统应用的层次或者库存管理水平还有待进一步的提升。一般来说，基础数据的管理是考验一个系统基础应用水平重要的部分。把基础数据全部评估一遍，就知道这个系统应用的层次和水平在什么阶段。
2）信息化与管理的融合
很多企业存在信息化系统和业务没有融合在一起的情况，以往很多企业是以IT部门为主导进行信息化建设，未来我们应以业务为主导，信息化为支撑来进行信息化的建设。在这个角度上，我们要帮助企业管理部门去梳理需求及管理目标，改进管理思维和管理模式，当然对IT部门的人来说难度比较大，但是我建议大家必须要做，只有管理的目标和需求清楚，信息化建设才能顺理成章。
举个例子，设备的点检需求的功能，业务部门根本没有这个想法，连设备的标准化都没有做好，点检需求的计划也没有做，强推给他这个功能用不起来。所以首先要帮助企业来梳理信息化和管理的融合。比如说模块化配制，现在的问题是什么？未来的改进方向是什么？信息化的需求是什么？在这个配制上面，未来应该如何通过信息化管理来改进应用？包括定单和计划的配送模式，提交三个模式，未来的现场的配送模式，哪些部分可以JIS直供，哪些现边要货，哪些是GRE模式的供货？我们要分清楚管理目标、信息化目标，使两者充分融合在一起。
3）业务流程梳理与优化
现在很多企业对流程的管理也已经越来越重视了，在信息化建设过程中间，我们还需要对流程进行全面的梳理，要建立起规范的流程的管理体系，因为一个企业从战略到管理到执行层面，最重要的是什么？就是流程的贯通和流程的层次化的体现，比如业务流程的梳理，这里头有一个简单的办法，有7个步骤，大家可以去试用一下。
对于流程管理，我们也长期帮助很多企业做了流程管理的梳理和优化，给大家几点建议，建议大家首先在企业内部要有一个企业级的业务流程管理部门，当然这个部门，一开始可以是虚拟的，或者是一个岗位。现在很多企业做业务流程，喜欢把它搞成一个运动，比如说今年3月份到5月份做流程的优化，这是不行的，流程一定是一个循序渐进，螺旋上升的阶段，不能说今天流程做完，明天就高枕无忧了。流程梳理不是靠某一个部门，或者某一个组织，一定要发动整个企业的力量，要建立起整个企业的流程管理文化；在这个基础上，建立起一套清晰的可视化强的流程的业务地图；通过流程业务地图去建立目标，逐层梳理目标，比如这个月梳理哪几个流程，逐步去解决；建立起流程的规范和体系，规范和体系里，应该至少应该包含谁是流程的所有者，谁是流程的管理者等；流程先细化再简化再优化，最后持续优化它。
4）系统规划与集成
下图是一个汽车零部件的规划
图 企业信息化蓝图设计
1234代表实施顺序，我们要设计短期目标，明确信息化战略举措，需要提前去站在整个企业的层面考虑。比如组织战略，要让高层在整个信息化中间发挥什么力量，信息化部门发挥什么力量，要明确下来，最后要设计核心系统，包括系统的目标、部署模式、功能、系统的集成、系统之间的关键点。每一个系统比如EDIE、MES、SRM、全面预算、商务智能这些应用跟供应商如何集成，如何进行数据的交互传递等。实际上，现在整个汽配企业的信息化建设还有一个核心的思路，不是以单个系统，信息化建设未来一定是一条链。质量管理，从一开始的客户需求，到开发的质量，过程的质量，产品的质量，未来的信息化建设一定要把这条链打通。现在的信息化建设，和未来很多汽配企业，下一步的做的重点就是要把这些链条打通。
5）JIT与MRP的融合
再简单讲一下JIT和ERP，ERP是推进式的生产，每一个地方都会产生库存，JIT是按照定单拉动的模式。很多企业实际上JIT和ERP都有，在我看来二者是完全可以融合在一起的，为什么呢？他们融合的地方有几个，第一，在生产计划层面是可以完整地融合在一起比如把物料分成，JIT的物料和ERP的物料，在短时间的供应圈，用ERP的模式来拉动，看板和ERP在生产计划层面的结合，在厂内物料控制层面的结合，在材料采购层面的结合，可以更好地解决这种多品种、小批量的生产管理的难点。比如生产计划的排产模式，最早是传统的MRP模式，后来又有APS，现在有一些企业在做APS和这种传统的生产模式结合，那么未来呢，实际上我们需要的是APS加精益生产结合起来的这种生产模式。比如底下是看板，上面是高级排产这样结合起来的模式。
图 未来的精益+APS计划排定体系
6）主数据规划与规范
最后简单给大家讲一下主数据的规划与规范。现在很多企业面临的很大的问题是什么？就是主数据的管理问题。前面我们曾经做一个企业，梳理了一个人力资源的主数据，人员数据实际上是整个企业主数据的最简单的一个数据，就这个数据已经分布在7、8个系统里头了，用半年的时间才梳理清楚。所以大家在信息化之前，把主数据规范，未来信息化建设会更顺畅一些。
对于主数据这一块，首先要做的是识别，就跟剥洋葱一样，把所有的数据剥开，找出最终最核心的那个数据，就是主数据，这里头给大家一个建议，实际上找主数据也很好找，第一，找跨系统的数据，先把跨系统的数据找出来，再找这里头的数据，不是经常变化的数据，我们经常都会把它称为主数据。实际上我们讲一个企业80%的数据问题，是由20%的主数据造成的，只要把这20%的主数据抓住，就可以解决80%的数据问题。比如员工的数据，包含员工的数据的主要的字段、编码规则、数据应用范围、管理规则、管理流程等等，在这个基础之上定义矩阵，比如员工数据在哪个系统产生，其他的系统只能引用，哪些系统可以删除和修改等，。这里要形成一系列的规则。在这个规则之上去梳理主数据的管理的体系，把所有的主数据全部建立起规范，然后把它同步到其他的系统里面去，这是未来主数据的一个管理目标。
最后一分钟介绍一下e-works咨询，我们提供的服务很多，包括咨询、规划、监理等等，实际上目前给企业提供的类型很多：
*集团企业信息化整体规划
*管理诊断与咨询
*流程梳理与优化
*ERP、MES、PDM等系统监理
*单个系统详细论证
*信息化应用现状评估
*数据规划与规范
*IT基础架构与信息安全规划
*IT治理体系规划
*申报材料撰写
*专业信息化培训
这是我们合作过的一些客户，比如说零部件的东风康明斯，还有在座的吕通零部件等等。
本文根据e-works咨询总监杜玮在“2013汽车行业信息化深化应用论坛”上的演讲整理而成，已经本人确认。
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本文标题：汽车企业信息化ERP深化应用的策略
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