以往，我们只要谈到管理信息化系统，首先想到的就是ERP系统。
当中国在2001年入世之后，凭借自身的成本优势，迅速在全球赢得制造大国的竞争声誉，直至2006年左右，这一发展趋势一度到达了顶峰。作为其赢得国内外市场的最核心竞争力，如何能控制成本、压缩库存成为企业最核心的业务需求。通常情况下，企业的业务被大体划分为产品研发和生产加工两个部分，在那个时候，整个工业界全球化趋势刚刚开始，还没有充分融合，所以产品加工对产品成本和产生周期的影响显然更大些。顺理成章地，当时的制造业企业更多考虑的，是企业实际的生产管理和物质资料管理，那么与企业实际物质资料最接近的管理信息化软件，当然就是ERP系统。有统计表明，在当时企业管理软件市场上有75%的人了解ERP。
同一时期的PLM市场认知度大约只有25%不到。当然，这同PLM出现的比较晚有关，但更重要的原因，ERP更符合那时企业的发展需要。
企业管理系统当中，曾经有一个经典的表达方式：如果用太阳系星系图表示的话，那么ERP就是最核心的部分，也就是占据了太阳的位置，而其他围绕其的行星，包括产品研发生命周期管理系统PLM、客户关系管理系统CRM、车间管理系统MES、供应链管理的SCM……这些系统都是围绕ERP展开工作，为ERP系统提供数据和流程业务支持，最终由ERP来调配和处理由这些行星系统提供的数据。
事实上，在ERP被广泛关注的年代，CAD也仅仅是被当成是绘图工具，即使是三维CAD系统，也仅仅是为了生成工程图。所以人们不关注流程创新也是可以理解的。当时的企业在产品研发流程方面做得更多的工作，是将之前的传统的、典型流程和经典流程进行电子化，显然，这仅仅是一种形式和应用方式的创新。
到了2006年左右，企业对管理信息化系统的需求随着整个市场的变化发生了微妙的变化。
首先，是随着CAD系统被广泛地应用，企业产生的与产品相关的数据大量产生，因此对数字化版本的管理需求越来越旺盛，PLM系统逐渐引起了重视。同时，经过几年的发展，工业全球化的融合更加充分：于是有了更加细分的行业领域、充分竞争的企业产品……世界的节奏越来越快了，不仅仅是产品的更新速度越来越快，而且用户对产品的要求也日新月异。对产品需求的改变，使得企业面临的挑战也越来越大，使得更多的企业和企业经营者认识到自身对产品开发流程管理的不足。
应该说，随着产品创新的需求增加，企业对于产品研发创新和流程的管理投入了更多的注意力，此时的应用企业，才真正开始考虑是否要应用PLM来补足自己发展的短板。人们开始认识到，要想成为一个正常的、健康的、富有竞争力的企业，至少要有两个中心：一个是以数字化研发为核心，管理产品在虚拟世界当中数据信息产生过程中心；另一个是管理现实世界、真实物理产品为主，以管理交易过程为核心模式的中心——前者的代表是PLM系统，后者是ERP系统，两个中心互通互联：一个主导数字化产品的定义过程，一个定义实物产品的生产制造过程。
到今天，这种想法已经不再仅仅是一种趋势，而是已经形成了大体上的共识。对于企业建设管理信息化系统的应用理念来讲，这是一个管理架构的变化，一种管理思维过程的变化。
了解PLM系统的人都知道，PLM本身不是产品研发和创新工具，PLM系统在产品研发过程当中所发挥的作用，就是在CAD系统单点创新的基础上，从管理层面，帮助企业从制度上和流程上建立一个支持可持续创新的机制，因此可以被看成是一个关于企业产品创新的放大器，是一个辅助、加速创新的过程管理系统。
事实上，当时很多的ERP厂商也都注意到了PLM系统对于应用企业的重要作用，因此都在试图向PLM领域渗透，期望通过收购或开发PLM系统，能够为企业用户同时提供这两个管理系统，同时，也试图用ERP的管理方式来改变PLM系统不一样的业务管理过程。后来的事实都证明，ERP厂商的努力都没有对整个PLM系统造成太大的影响。
当然，这不代表说，ERP和PLM系统之间存在优劣的评判标准，而是说，两者存在非常大的差异，适用的范围是不同的。
首先，企业的财会制度、人事管理制度等，都已经有相当规范的业务要求，并不以企业管理和运营模式的改变而有任何的变化——即使在没有ERP的时代，企业仍然以报表等形式完成着这样的业务过程。因此ERP系统采用的是对象交易模式。简单地说，在ERP系统当中，无论是排产、物流，还是库存、财务，数据之间的关系是对象之间的交付，交付完成以后，该业务过程也就结束了。所以对象之间的关系始终是单一的、单向的、线性的。但是在产品研发过程中，人们对PLM的认知是从CAD软件的普及使用开始的，所以其需求的产生、业务流程的定义，都是多变的：产品的最初研发原点是市场的需求和反馈，那么该产品与其他产品的关联关系如何？产品继续开发的影响范围有多大？产品研发的不断迭代将产生怎样的成本？因此PLM系统事实上管理的，是以对象为中心的关联关系过程，对象之间有非常复杂的结构化的关系：不同对象之间相互关联、相互影响、互相迭代。因此以ERP解决问题的思路，当然不可能有办法真正管理产品研发过程。
其次，创新是一个企业思维模式的转换，也是市场的驱动效应。从这个角度讲未来PLM发挥的作用要比ERP大：ERP是使企业生产效益提高，成本降低，这符合企业前一个发展周期内的企业核心需求，但是对于产品开发流程的贡献有限。而PLM则是在优化和创新新产品开发流程方面，给予应用企业最大程度的支持，无论是知识管理，还是型号管理，PLM正在帮助企业以更高效的方式应对市场对产品创新的需求。
客观地说，ERP和PLM的适用性主要以企业的业务模式为首要判断依据：在以产品研发为核心的应用企业当中，更多的决策与虚拟数字世界的产品研发过程相关，这些都需要在PLM系统当中完成，一旦进入到后端的ERP系统当中，进行再决策或者修改决策，那其决策成本将是非常惊人的，甚至是前者的几十倍。但是，如果应用企业是以代工为主，企业的产品研发业务并非核心业务的话，那么ERP也能取得很好的应用。所以，对于应用企业来讲，一方面，要根据自己的需求选择不同的核心管理系统，另一方面，两者并重，协调两者共同发挥各自的优势，不失为当前最明智的选择。
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本文标题：后ERP时代的PLM
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