人力资源再造理论研究与实践应用述评

一、人力资源再造的缘起

    (一)再造的提出与发展

    再造概念的起源可以追溯到19世纪80年代的科学管理时代，其古典含义是“为流程找到最好的匹配方式”(make all your process the best in class)。Taylor坚持认为，“一项作业只有一种最好的操作方式”。因此Taylor总是鼓励经理人员积极寻找和努力发现工作中最好的操作方法，同时也不忘对他们进行“再造”以实现最优匹配。在，Taylor时代，技术不允许大公司以跨职能(cross functional)或跨部门(cross departmental)方式设计业务流程，因此在给定技术水平的情况下，专业化也就成了当时提高效率的最好办法，这也是Taylor一生滋滋以求借以“再造”员工的最主要方法。

    20世纪初，Fayol接着探讨再造概念，他将再造定义为“一种为实现特定目标而使既有资源利用最优化的活动”。尽管以后有关技术资源方面的概念不断在变，但是这一定义却一直被人们所沿用。几乎在同一时代，Urwick对再造概念做出了突破性补充，他第一次将“授权”(empowerment)引入再造中，他认为，“仅仅让人们为特定的工作任务负责是远远不够的，还要给他们以必要的权力来承担这些责任。”这标志着授权理念开始进入孕育中的再造理论。

    Urwick之后，出现了“方法和过程的分析”、“以流程为导向，整体考察和改善企业的所有作业活动”等企业再造思想。其间，在美国和日本制造业中盛行的并行工程、精益生产、准时化生产、全面质量管理、拉动式生产、时间压缩管理、快速反应周期等管理理论和技术，都不同程度地体现了企业再造的思想。

    但是以上有关再造思想和再造概念的探讨都是古典的和非正式的。1987年，Hammer教授正式提出“再造”(reengineering)一词，由此拉开了现代意义上的再造序幕。1993年，Hammer和CSC Index公司(战略管理咨询公司)前总裁Champy合著《改革公司——企业革命的宣言》一书，系统提出再造理论。他们从企业业务流程再造(business process reengineering，BPR)入手，向数百年来一直占据着统治地位的分工思想提出质疑，大胆推出合工理论。也正是这一伟大构想的出现，使得“再造热”在短短几年的时间里，从美国开始爆发，迅速席卷西欧、日本、韩国等工业化发达国家，并波及广大的第三世界国家。根据CSC Index公司对北美和欧洲6000家大公司中621家所进行的抽样调查表明，截止到1994年底，北美497家的69％、欧洲124家的75％已经进行了一个或多个再造项目，余下的公司一半也在考虑这样的项目。

    (二)企业再造缺乏有说服力的成功案例

    Hammer等人的理论构想尽管伟大，但终究未能从实证上得到支持。按照Hammer等人的设计，再造后的企业至少“周转周期缩短70％，成本降低40％，顾客满意度和企业收益提高40％，市场份额增长25％”。但据抽样统计表明，如果按照这个标准进行衡量的话，至少70％的再造工程是失败的。事实上，大多数再造工程不仅没有达到这些效果，反而使情况变得更糟，它们引发了困惑、拖延、怨恨和混乱。再造引发的危机不断，同时许多职位通常未经斟酌和考虑就被取消掉。Hammer在极不情愿的情况下成了“企业规模缩减”(downsizing)的象征。曾经轰轰烈烈的企业再造(这里的企业再造主要是指流程再造)就这样被贬为无情而失效的管理时尚。“为什么会这样?”冷静之余，人们都在思考这个问题。一种观点认为，企业再造之所以失败，是因为它过于激进。他们通过比较企业再造(BPR)与生产效率改进(PEI)、全面质量管理(TQM)、结构重组(SR)后发现，其他绩效改进方法可能仅满足于取得10％—20％可衡量的变化，而企业再造则旨在能够获取40％的改进(图1)，是一种更为剧烈的变革。于是以AbrahaInson教授为代表的人们呼吁“无痛苦之变革”，他们认为过于激进的变革会对组织造成巨大的压力，最终将摧毁组织原有的竞争优势，企业再造的失败就在于此。

图1 BPR被看作是一种更剧烈的变革

    但是另一种观点却坚持再造，Drucker认为“再造是一种新思路，是我们一定要做的”。Kleiner也说。“企业再造失败不是因为走得太远，而是因为走得不够!”这种结论有点振聋发馈。却耐人寻味。我们回过头来再看看Hammer等人对于“再造”一词的定义：“对企业业务流程进行根本性的再思考(fundamental rethinking)和关键性的再设计(radical redesign)，以便在成本、质量、服务和速度等反映企业业绩的重要指标上获得显著性提高。”很明显，这种“再造定位”绕开了人力资源这个能动的指标，从而使许多企业在再造过程中走得不很彻底。对此，Hammer在《华尔街时报》的一次访谈中承认了自己的错误；Champy在Across the BOArd杂志的一篇文章中道了歉；还有一位也对企业再造有所“建树”的德克萨斯大学的Thomas Davenport博士则为Fast Company杂志创刊号撰写了一篇带忏悔意味的封面文章。所有这三个人所说的话根本上是一致的：承认革命性变化过热，忘记了将“人”的因素考虑在内。我们认为这种观点道出了问题的实质。

    其实，Hammer等人应该意识到这一问题的，企业再造必须同时伴随着人力资源再造。企业再造势必破坏企业原有的内外部环境，企业中的人力资源也得有相应的调整和变化；更关键的是，企业再造可能引发员工抵制。而Hammer等恰恰忽略了这一块，结果企业再造就演化成了一种“忘记人类的管理时一尚”。我们完全可以假设，如果Hammer等在他们的再造理论中对“人”给予适当关注的话，失败率也许不至于这么高。不过这也许并非全是坏事，至少它推动了我们去思考人力资源再造(human resource reengineering，HRR)的重要性，并且缩短了我们对这一问题的认识周期。这也许是企业再造留给我们的最大的财富。

    (三)人力资源再造谨慎兴起

    表面上看，人力资源再造是在企业再造不成功的基础上兴起的；或者换句话说，由于企业再造的不成功，在探究原因的基础上，人们才开始意识到人力资源再造的重要性，Spencer等人着手进行相关研究。但实际上二者之间没有必然的因果联系。我们只能说，BPR促成了HRR的早日面世，但即使没有BPR，随着人力资源管理理论与实践的发展，特别是环境的变化与竞争的加剧，HRR浮出水面也是迟早的事。所幸的是，现在这些讨论都成了多余。人力资源再造开始走进理论界和实业界。但是，由于经历了企业再造这场风波。理论研究一直进展不顺。从国外研究看，除Spencer等人比较系统地阐述了人力资源再造的涵义、本质(创造性破坏)、发展趋势以及人力资源管理系统再造外，其他学者多数只是作了一些技术上的工作，理论贡献不大。从体系上看，由于人力资源再造兴起的一个重要原因就是希望对企业再造工程的高失败率做出解释并期望从中找到解决办法，因此理论体系严格说仍从属于企业再造范畴。但是随着时代的变化，人力资源的作用日益凸显，人力资源再造亟需脱离企业再造另成体系，可此时的相关研究却捉襟见肘。

    在国内，有关这方面的研究更是少见，虽然实业界对“人力资源再造”这个词的使用频率也不算太低，但是理论界在这方面的研究明显滞后。目前除傅志明等对人力资源再造作了一些概括性说明外，其他还很少有系统性的研究成果。

    不过与理论研究相比，实践应用走得相对更为大胆，很多企业实际上已经经历了或正在经历着这样那样的人力资源再造方式。但是，缺乏理论指导的实践终究不会走得太远。从这个角度看，人力资源再造领域有着广泛的研究空间。

二、人力资源再造的内涵

    (一)什么是再造

    再造一词的完整定义最先由Hammer等给出，其基本要求是对企业业务流程进行根本性的再思考和关键性的再设计，目的是在成本、质量、服务和速度等反映企业业绩的重要指标上获得显著性提高。再造分为两种：宏观再造和微观再造。所谓宏观再造主要是指针对三种基本选择的“重新考虑”：工作削减、外包和再造，其流程如图2所示。该项工作是否应该做？衡量标准：能不能带来价值增值。如果不能，考虑削减；如果能，则进一步追问：是否是第一流的？如果是，则自助完成；如果不是，则继续追问：该项工作是否具有战略核心能力？如果不是，则外包；如果是，考虑进行再造。从该流程图可以看出，只有当工作是必要的和战略性的，才值得进行再造。宏观再造决定什么工作需要再造。至于微观再造，则是指对工作流程进行关键性的再设计，通过信息系统技术和授权等，使那些胜任的员工能够自主地即时响应顾客需求，以使质量和效率得到显著性(50％—90％)提升。从定义上看，微观再造决定怎样进行再造。

图2 工作削减、外包、再造流程

    (二)人力资源再造的基本涵义

    Hammer等人的定义与再造思路给了人们启发。人们发现，尽管再造工程有着大面积的失败率，但再造思想却有着很强的可继承性和可发展性。1995年，Spencer首次将人力资源再造的对象定位于人力资源管理系统，认为进行人力资源再造的基本要求是对再造对象进行“跳出框框”(out of the box)式的再思考和再设计，目的是提高人力资源管理效率。在借鉴Hammer等人思想的基础上，Spencer将人力资源再造的操作流程划分为三个阶段。第一阶段：清洁管理部门。该阶段的工作焦点集中于对削减、外包还是自助完成管理部门的有纸工作做出决策，其中核心概念是顾客自助和无纸化办公，目的是通过整合人力资源管理信息系统来提高管理效率。第二阶段：即时传递人力资源服务。其核心概念是“即时”，标准是在最合适的地点第一时间为终端用户提供所需服务，诸如计算机支持的招募与甄选、网上职业计划专家系统、员工支持信息系统等。第三阶段：战略计划开发执行信息系统。执行信息系统(EIS)能帮助企业及时招募到能胜任那些已经被再造过的工作的员工，并保证提供竞争优势。

    Spencer对人力资源再造的系统研究引起了人们对该研究领域的兴趣。但是严格地说，Spencer所阐述的人力资源再造属于人力资源管理系统再造。虽然其中有很多内容涉及到人，但是主要研究对象还是工作流程。以后的一些研究，包括大部分人力资源再造实践，实际上已经把人力资源再造对象定位于人了，但是理论研究一直未能系统化，研究方向也不是非常明确。这可能也是导致目前该研究领域进展不大的原因之一。

    (三)人力资源再造的核心思想

    从Spencer等人的研究成果可以看出，人力资源再造的核心思想就是“归零”(from scratch)，即对人力资源进行重新思考、重新评价和重新定位。其实这个思想还是传承了Hammer等人的理论精髓。Hammer最早给出，“再造”就是要求对企业业务流程进行“根本性的再思考”和“关键性的再设计”。首开了“归零”思想的先河。后来从事人力资源再造的学者们把这一思想进行了继承和发扬。Spencer认为，进行人力资源再造首先需要树立起“跳出框框”的思维方式；Didik等也对人力资源再造的思想进行了核心思想基本一致的不同表述。

    人力资源再造中“归零”思想的提出是符合权变理论的观点的。权变理论者提出了一条公理：当环境(组织、技术、工作流程等)改变了的时候，人也需要改变。事实上环境的变化是不可避免的，因此对于人的认识和评价也需要不断调整。但是由于惯性思维和路径依赖的作用，人们往往很难跳出“先人观念”的主导，结果人力资源再造的效果就大大降低了。不过从理论上看，“归零”思想的提出只是概念性的第一步，如何将“归零”思想操作化和系统化，仍需要不断探索。

    (四)人力资源再造的本质

    人力资源再造的本质也是由管理专家Spencer最先揭示的。Spencer认为，人力资源再造在某种意义上就如澳大利亚经济学家Shumpeter所指的“创造性破坏”(creative destruction)，它旨在通过剧烈的改变来实现员工的持续性成长。图3形象地显示了人力资源再造的本质。从图3看，一方面，人力资源再造可能破坏企业现有的均衡态，比如员工队伍的调整、职位的变动等，都可能带来“扰动”，有些“扰动”甚至还充满着各种未知风险。但是另一方面，人力资源再造又可能带来大量未充分利用的免费人力资源和新思维，从而避免员工队伍整体衰退。但Spencer的调查结果显示，多数人还是认为人力资源再造是一种机会而不是一种威胁。这可能也是实业界之所以走得相对更为大胆的主要原因。

图3 人力资源再造的作用

三、人力资源再造流程

    很多人把人力资源再造看作是一项阶段性任务，其实真正的人力资源再造是没有终点的。由于人与环境的变化并不总是一致，因此我们可以假定人与环境的相合性也会不断发生变化。这样，人力资源再造需要以流程方式不断循环，其循环步骤包括：宣传、制造危机→建立跨职能团队→进行人力资源盘点确定→人力资源再造方案→首次实验性小范围实施→完善再造方案并全面实施再造→评估再造效果，准备下一阶段的人力资源再造(图4)。

图4 人力资源再造流程图

    但是该流程设计并非完善的。首先，该流程中的人力资源盘点内容没有包含人与环境的相合性，而这却是人力资源再造中最核心的盘点内容之一。我们认为，人本身的蜕变，如体力的下降、记忆力的衰退、健康状况的退化等，需要通过人力资源再造如“位移”等方式来加以规避；更主要的是，人与环境的动态变化可能导致人与环境不协调，这时也需要通过人力资源再造方式来提高人的适应能力，从而重新达成人与环境的协调统一。图4的流程设计中并没有对这一块进行盘点。其次，该流程并没有人力资源再造的时机显示，也就是说，人力资源再造应该从什么时候开始无从得知，而这偏偏又是人力资源再造必然把握的信息，否则人力资源再造效果将大打折扣。第三，图4中显示的人力资源再造方式概括不全面，只考虑了其中的“置换方式”以及“重塑方式”。没有考虑“位移方式”。虽然人力资源再造中的“位移方式”在现实中也有较多应用，但理论研究没有系统展开。

    从文献回顾看。有关人力资源再造流程方面的研究不多，因此这三个方面的缺陷至今没有弥合。但是无论是从理论上看还是从实践中考虑，这三个方面的内容(人与环境的相合性信息、人力资源再造的时机选择、人力资源再造的方式选择)都非常有价值，是一个值得深入探讨的研究领域。

    另外对于人力资源再造可能退出的员工，上述流程没有进一步研究，但是现代人力资源再造理论对这个问题却保持着继续追踪。通常来说，人力资源再造中员工的退出包括两种情况：一种情况是主动退出，一种情况是被动退出。主动退出的员工通常是比较优秀的员工。这部分员工一般是组织希望挽留的对象。以往研究，特别是国内研究把更大的注意力放在如何挽留这些员工身上，包括对薪酬、职务职位、工作环境等进行重设来满足员工要求；或者设置一定的退出门槛(诸如员工持续计划、同业避止合同、服务年限合同等)。但是这种制度设计一定要在事先，同时对事不对人。事实上现实中很多做法都恰恰相反，企业通常是强势的，“企业主导”意识很浓。导致以上两种结果的原因还是因为企业，包括研究者的视野没有跳出“企业”这个边界；也就是说，多数情况下他们是在把一项不可能的工作当成可能的工作来做，其结果当然不理想。随着竞争的加剧，人才专属于一个企业的时代已经不复存在了，企业应该把眼光扩展到“企业”边界之外，以“双赢”的心态对待和管理员工流失。有关这方面的研究人力资源再造理论目前还关注不多，但是可以相信这将是一个具有研究价值的方向。被动退出的员工通常是企业不愿意保留的员工，以往的做法多是直接把员工推向市场，怎样干脆，怎样节约成本，就怎样做。但是现代人力资源再造的研究视角却是先培训，然后再推向市场，这实际上就是一种“员工生态利用”观念。随着环境的不断变化，这些新的观点将不断充实人力资源再造理论。

四、人力资源再造的实践应用

    人力资源再造的实践应用比理论研究走得相对大胆一些。从文献回顾看，有关人力资源再造的实践应用多集中在具体的再造技巧和再造方法方面。

    但是，由于理论的相对滞后，现实中的再造实践更多的是自成体系。如日本东雄酱汁厂推出的五种旨在改变员工态度和行为的人力资源再造技术，主要集中在沟通、员工参与和知识分享方面。这五种技巧分别为：1)瀑布式交流，包括团队领导会议、“顾客”参观等。东雄进行瀑布式交流的主要目的是开发团队领导的管理技能。2)价格控制系统，又称虚拟财务管理游戏。游戏规则是给团队以财务权，叫他们在游戏中像利润中心一样支配财务。价格控制系统的主要目的是增加员工的成本意识。3)飓风程序。飓风程序被设计用于增加团队领导的管理技能。基本方法是，先让团队领导单独思考怎样履行管理职责，然后再共同讨论。另外公司还特别地培训团队管理者学习领导者之间的差异，以确保他们自己在未来的某一天起不可或缺。4)草案系统。草案系统的主要目的是通过工作轮换程序来提升员工的自我价值水平，并培养和储备后备干部。具体做法是：将每组表现最佳的三名员工选为轮职候选人，名字写在黑板上，抽签决定参加轮职的顺序。该公司总裁表示，这种选拔机制有两大优点，一是相对公平，二是大家都知道自己该往哪个方向努力。5)砍半游戏。砍半游戏是让一个团队中的一半员工来完成他们平时的全部工作，其目的是通过员工完成这个游戏来促使他们创造性地思考自己的工作流程。

    但是这些旨在提高技巧和分享经验式的人力资源再造方法随着竞争环境的加剧，其重要性逐渐降低；而以能力和成就为导向的再造方法却呈上升态势。比如日本很多公司在泡沫经济结束以后纷纷引入一种名叫“Shokuno Shikaku Seido的以能力为导向的分级系统。大体做法是将雇员分成三类进行管理：稳定型雇员、高度专业化雇员和灵活型雇员。他们对其进行人力资源再造就是尽量将通用性雇员变成专业型雇员。为了实现这一转变，职业能力就变得更加重要了。Spencer认为，以下八种能力的培养应该成为人力资源再造的关键：成就导向、系统思考、顾客服务导向、影响力、进取心、团队导向、非连续性思考、使用信息系统技术的能力。其中以“成就为导向”排在首位，被认为是最好的能力。图5显示了“成就动机”从思想到结果的作用过程。通常是成就动机越高，结果越可能理想。因此进行人力资源再造的一个切入点就是从培育员工的成就动机入手，这通常被认为是和较高的个人绩效联系在一起。

图5 人力资源再造流程图

五、存在的问题与未来研究展望

    虽然人力资源再造无论是在理论上还是实践中都得到了人们的认同，但人力资源再造理论明显还存在着一些问题，主要表现在几个方面。

    (一)缺乏核心的构念

    虽然很多人力资源理论工作者与实践工作者都在积极探索，但到目前为止，尚无一个有公信力的构念被人们广泛接受。

    (二)与企业再造的联系并没有完全割断

    换句话，人力资源再造理论至今没有自成体系，很多研究都是作为对企业再造的补充和完善，这一定程度上限制了人力资源再造的发展方向。

    (三)研究对象仍不清晰

    作为企业再造理论的补充，人力资源再造的研究对象无疑将定位于流程，但如果作为人力资源管理中的一个新兴理论，它的研究对象则需要重新定位，很明显，人应该成为没有争议的研究对象。但到目前为止，已有研究实际上并没有达成统一共识。

    (四)人力资源再造的具体操作流程尚不规范

    因为理论尚不完善，缺乏理论指导的人力资源再造实践自然也不规范，虽然相比理论界而言，人力资源再造在实业界走得相对更为大胆，但这种实践更多的是一种“摸着石头过河”式的探索，我们不否定这种探索的有益性，但我们更期待着理论上的突破。

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