山东德棉集团有限公司是一家国有大型纺织企业集团，集团对各子公司在财务、进出口、大宗物资采购、干部管理、发展规划及信息管理等方面实行统一集中管理。根据"六个统一"的管理模式，要求企业生产、经营各业务环节的数据信息必须及时、快速、准确的传递，形成全方位、多层面的企业决策信息，以提高企业核心竞争力。
一、德棉信息化建设着重解决的突出问题
1、解决物流管理中存有的漏洞，减少库存资金积压。
企业在生产过程中所用到的机配件、机物料在采购环节中缺乏有效的制约机制，出现不按计划采购的现象，调查中发现，库存中存有大量闲置物资，竟出现个别物料可供需用125年的现象。产品组织生产特点是"面向仓库"，由于手工报表数据传递的滞后性，导致成品库存管理与生产计划出现脱节，有时出现某种产品的库存积压，库存成本增加。
2、规范生产过程计划、工艺等数据，缩短排产调整周期。
传统的生产方式是：制定月度生产计划，通过生产调度单下达工序工艺，周期固定在2周左右，半成品加工过程数据在24小时后反映给决策者，工序工艺调整变化缓慢，效率低下，制约了产品的交货期。
3、建立成本预测体系，提高快速接单能力。
当前纺织产品市场的特点是品种繁多、批量小、加工过程复杂多变，如何快速相应，准确测算，合理排产是决定企业盈利能力的关键，传统的产品成本大部分为事后核算，采用定额分析方法摊销成本，计算方法对新型纺织原料、纺织工艺、新型纺织设备无法准确得出实际的数据，存有一定的盲目性。
4、为企业开展多元化进出口业务搭建平台，提高出口创汇能力。
企业开展进出口业务的工作主要方式为多电话、传真等手段，有时会出现人为的差错，加上与欧美地区的时差问题，产品出口局限在个别自有产品，客户多为国内代理。业务与当时国内"金字号"系列工程的对接缺乏相应手段，无法快速实现进出口业务的一体化。
二、企业信息化技术方案解决方案
德棉信息化建设总体目标：系统设计先进、功能完善、性能优良、安全可靠，能够快速准确地搜集、加工、处理企业信息并作出快速反应，企业的物流、资金流、信息流形成高度统一的整体，提供敏捷、准确、全方位、多层面的决策信息，提高企业的经营管理水平和核心竞争力。
德棉集团管理信息系统建设的主要内容：
1、办公自动化管理：实现集团内部公文处理、档案管理的电子化，具备完善的内部电子邮件收发等功能，是企业内部办公应用的集成平台。
2、进销存管理：实现销售业务、仓库管理、供应业务处理的流程化、一体化管理。系统设定限价、限量及库存告警功能，自动合并采购计划，自动计算采购量，严格按照采购计划入库，降低物料的库存，减少库存资金占用。系统能够跟踪销售业务，记录销售信息并分析销售情况，实现"进、销、存"的一体化管理和数据信息的高度集成。
3、生产管理：充分结合棉纺织企业特点，对生产性企业的主生产计划制定、工序排产，生产过程中工艺的下达、调整，半成品质量的数据归集等实现计算机辅助管理，起到生产实时监控的作用，自动上报有关统计信息，对于订单统计、跟踪、信息反馈实现一单式管理。
4、财务管理：在实现基本帐务处理、报表管理的基础上，结合集团财务统一管理的特点，实现财务业务的管控一体化。并对各子公司财务子系统进行集成，实现了综合查询，结算中心等功能，为领导提供决策信息。
5、人事工资管理：对人事档案信息进行管理，建立人才库，能够对干部进行业绩考评分析，自动实现工资发放，核定岗位劳动用工工资额，建立科学的考核体系，充分利用各个层次的人力资源。
6、模拟市场考核管理：本系统是结合德棉管理实际的一个子系统，系统的核心思想主要是降低成本，将各个单位模拟成相对独立的经济实体，对其投入和产出进行动态考核，达到节能降耗、提高产质量的目的。
7、企业互联网应用：分为企业外部网和内部网。企业外部网站作为德棉的门户网站，负责互联网信息的采集加工并向世界发布德棉信息，建立了产品数据库，具备网上采购、网上销售业务功能，逐步实现电子贸易；企业内部网作为德棉员工信息交流的平台，包括企业新闻、信息公告、公共信息、企业文化、企业管理等内容。
8、成本管理子系统：针对棉纺织企业生产的实际，对于原料投放、回花下脚处理、物料使用、用工费用测算、能源消耗等过程实施采集数据，建立了完善的成本核算体系，对现有在制品、新产品能确切的计算、分析和预测成本的构成，以采取相应的措施降低产品成本，提高产品的附加值。
9．决策支持系统：对各应用子系统所处理的数据经过分类、汇总，进行有效的管理,包括企业内部信息的归集、分析，企业外部信息的收集、加工，对企业经营活动信息、资源信息、生产信息、商务信息等以图表、文字等形式提供给决策者，提供历史数据查询、分析，辅助管理决策。
三、企业实施信息化遇到的困难、问题及解决措施
1、基础数据规范化较为薄弱。
由于集团内部各子公司内部管理水平不一致，部分子公司手工管理基础为粗放型，数据准备格式不规范，缺乏统一的管理标准。所以，在系统实施初期，出台了编码体系，采用行业标准规范数据格式。
2、员工认识尚不统一。
由于信息化应用对大部分企业员工是一个新生事物，其任务、目标、需配合完成的工作不很清楚，需要有一个心理认同和操作熟练的过程。系统实施初期，在数据准备、模拟运行期间并行工作，个别岗位会加重他们的工作，容易产生抵触情绪，在对系统作用的认识上需要统一。针对这种现状，我们采取了一系列的培训工作，从ERP系统的理念、实施的内容操作、计算机基础等分类进行，消除业务人员的抵触情绪，增强各级人员的信心。
3、初期人力投入不够。
系统的实施涉及到管理的每一个环节，需要一些既懂业务又懂信息技术的人员，但企业自身在这方面人员准备不足，在调研初期、需求分析阶段，做了大量的重复工作。为此，企业在内部精心挑选，积极配合，并注重学习，强化培训，聘请企业管理业务专家为骨干，指导技术人员如何理解、把握需求，制定切实可行的实施方案。
4、管理职责不规范、不统一。
在系统实施中发现，不同企业相同部门的岗位人员的职责不统一，部门之间存在着职能交叉的现象，部分数据格式随意，形式多样化，工作方式也不尽相同，系统实施的难度加大，对系统版本统一的要求提高。我们先后出台了近27项制度，对每个岗位制定详细的操作规程、岗位职责和考核标准，对职责出现交叉的进一步优化，理顺业务流程，找准关键业务和核心流程，逐步延伸、扩展系统应用的功能。
四、系统实施体会
1、目标明确、实施原则科学是系统顺利实施的成功前提。
首先确立系统的总体目标，作为企业信息化应用的行动指南。面对集团管理层面较广，涉及部门较多，计算机技术人才相对缺乏，跨企业、跨部门协调难度大，再加上人们的传统思想的约束，会给系统具体实施带来一定的难度，集团采用集体研究讨论，后出台政策，各个击破的方式进行。确立了这样的原则：
（1）坚持统一规划，先急后缓、先易后难、分步实施，分段见效、逐步到位的原则。坚持先试点、后推广。
（2）坚持适用性和先进性相结合。
（3）坚持系统的开放性和安全性相统一。
（4）坚持先进的管理思想与德棉实际相结合，并要突出德棉的管理特色。
（5）坚持系统模块统一规划、统一标准、统一编码体系。
2、健全组织、一把手挂帅是系统顺利实施的强力保证
德棉项目组织的设立是基于德棉集团管理实际，以决策组织为灵魂、以管理组织为核心、以执行组织为主体的三级组织体系。该体系由集团总经理任总指挥，分工明确，衔接有力，运行高效，保证了德棉管理信息系统的顺利实施。
决策组织作为集团信息化建设的领导机构，对系统建设的重大问题做出决策。管理组织负责调配系统建设过程中的各种资源，如技术资源、实施资源、管理资源等，制定有关制度、把握开发及实施进度，定期向决策组织汇报工作，保证项目实施工作的顺利进行。执行组织全权负责子公司信息化建设的实施工作，项目经理下设各模块工作组。
（1）层层培训，提高人员素质，是系统顺利实施的坚实基础。
鉴于系统的复杂性和多样性，系统的实施必须依靠全体管理人员的共同参与。我们组织了系统理念培训、基础知识培训、系统实施培训等。另外，为便于维护，又开展了针对专业人员参加的系统维护培训。
（2）建章立制、加强考核是系统顺利实施的有效机制
为保证系统各项工作有条不紊地进行，保障各项工作开展的规范化、科学化、制度化，在开展每阶段工作的同时，我们相继出台了一系列管理制度及考核细则，明确了各阶段的具体任务，界定了职责范围，并按照规章制度严格考核，完善的制度体系保障了系统稳步实施。
（3）先进的系统设计思想与传统管理相结合是系统成功的关键
作为传统产业，德棉经过近半个世纪的洗礼，逐步形成了有德棉特色的、在国内有一定代表性的管理文化。这一文化融合了很多先进的管理理念。因此，系统实施过程中，我们以流程优化、合理配置各项资源为原则，坚持先进的管理思想与企业管理特色相结合，追求"与先进思想有机结合、将传统特色有效提升"的至高境界。只有这样，系统才能为广大员工所接受，也只有这样，先进的管理思想才能植根于企业管理的沃土开花结果。
（4）因势利导、有效开发是系统顺利实施的重要举措
系统实施过程中，开发实施思路有一个逐步调整的过程。对开发商比较成熟的应用软件，以开发商成熟软件为主并辅之以二次开发，满足管理需要。对应用需求中开发商没有成熟软件的部分，我们在开发商的技术指导下采用自主开发的方式进行。
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本文标题：ERP信息化助力德棉集团管理升级
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