一、企业简介
浙江奥康鞋业股份有限公司（以下简称“公司”）是中国领先的零售服务运营商，经过25年的发展，现已成为中国最大的民营制鞋企业之一，是北京2008年奥运会皮具产品供应商，奥康品牌价值达123.18亿元。根据国家统计局公布的信息，企业连续四年位列中国工业行业效益十佳企业第一位。公司于2012年4月26日在上海证券交易所A股主板正式挂牌上市。
公司建立了两大研发中心、三大制造基地、5000多个营销网点，拥有奥康、康龙、美丽佳人、红火鸟四个自有品牌，并于2010年成功收购了意大利品牌万利威德（valleverde）的大中华区品牌所有权，形成了纵向一体化的经营模式。
公司坚持“诚信经营、质量至上”的治企方针。主导产品“奥康”牌皮鞋获得“中国真皮领先鞋王”、“中国驰名商标”、首批“全国重点保护品牌”等荣誉，公司还被授予 “CCTV中国年度最佳雇主”、“中国海关AA类管理企业”、“全国质量奖”、“浙江省政府质量奖”、“温州市长质量奖”、“浙江高新技术企业”、“浙江省绿色企业”、“浙江省首届绿色低碳经济标兵企业”等荣誉称号。
面对全球经济一体化的快速发展，公司始终坚持“百年奥康，全球品牌”的企业愿景，肩负“为人类进步而服务”的企业使命，秉承“诚信、创新、人本、和谐”的企业核心价值观，在前进的道路上，为社会经济的发展与繁荣做出新的和更大的贡献。
图1 浙江奥康鞋业股份有限公司
二、信息化应用总体现状与发展规划
公司利用现代信息技术，通过信息资源的深入开发和广泛利用，不断提高生产、经营、管理、决策的效率和水平，进而提高企业经济效益和企业竞争力。实现生产过程的自动化、管理方式的网络化、决策支持的智能化和商务运营的电子化。公司也在不断的创新服务模式，加速两化融合，通过“两化融合”在新型工业化道路上持续发展壮大。将工业化与信息化进行“无缝集成”，成为企业信息化升级的“加速器”，促进了“两化融合”战略顺利实施。为了提高客户服务质量及满意度，公司以“服务人员职业化，服务流程标准化，服务内容专业化”为目标，用“信息化推动社会及商业进步”，实现工业化、流程化、标准化，并加快信息化服务人才的培养。
随着公司的顺利上市，公司的快速发展，企业规模迅速扩张。奥康的领导已经充分认识到借助当前信息技术的最新成果来优化和加强企业的经营管理的重要性，并将企业信息化建设上升到企业二次创业的重要支柱的战略层面。为此公司成立了信息化管理委员会，并经过委员会领导小组通过了《奥康信息化建设规划草案》，列入公司具有战略意义的年度计划，使得奥康信息化进程站在更高的起点上。
为加强公司会计的计划和控制职能，实现财务系统的一体化，提供对企业经营管理活动进行一定的预测、决策和监测等功能，公司建设了GS财务系统；
为了实现全国库存、销售等数据统计自动化、总部与分公司交易电子化、全国订单系统网络化等基本功能，公司采用了DRP分销管理系统，公司与经销商、分销与零售终端的数据实时管理，库存及存货的及时掌握，销售过程的动态业务信息控制；
为了解决公司资源的合理利用、产品进销存、生产过程、供应链的有效管理，公司实施了以生产管理为核心的ERP管理系统；
为了规范日常办公标准化、流程化、电子化，公司实施了协同办公平台；
为了统一平台、实现单点登录，公司实施了公司信息门户平台EIP；
奥康建成了Internet信息发布平台，由专人负责维护，发布公司相关的信息。
三、参评信息化项目详细情况介绍
（一）项目背景介绍
大型集团企业的财务化建设面临更多的复杂性，集团型企业的信息化建设往往涉及到集团发展战略、集团纵向管控的要求、集团下属子公司自身信息化建设、集团下属子公司之间的协同配合、国家政策导向等多方面的问题。
同时，由于集团对下属子公司的管控要求不一，导致集团范围内容出现集团与子公司之间，子公司与子公司之间对于信息化建设的观点、期望值的差异。因此，在集团财务信息化建设过程中，往往存在对信息化建设认识不一，目标和动机不一的情况。这些不一致和矛盾会给整个集团财务信息化建设带来许多内在的风险和困难。
因此，一个集团的财务信息化建设不只是关于软件和信息平台的选择，更多的是为达到集团业务发展和集团管控要求而形成的一系列信息化建设指导意见，是为整个集团及下属子公司信息化建设提供指导的“集团范围内信息化建设规划”。通过规划，不仅可以清楚界定集团与下属子司在信息化建设过程中所处的地位与承担的核心职能，还能明确集团范围内某个信息化建设阶段中的信息化建设重点和阶段性目标。这样可以有效的降低财务化建设风险，明确集团与下属子公司的资源投入顺序和优先级，控制和平衡集团内部用户的需求，保障信息化建设期间合理优化使用资源，提高信息化建设收益。
集团企业信息化建设，比单位企业的信息化复杂很多，集团企业信息化建设的重点，与集团企业管控模式、行业、现状等多种因素有密切关系，因此集团企业财务信息化建设需要进行信息化规划，应该充分根据企业自身的管控模式，设计不同的信息化策略，从而对集团自身的业务发展战略提供有效的支撑。
为使奥康提高迅速、敏捷、善于响应的能力，形成竞争优势，力争尽快建立一套集成、统一的集团网络财务管理系统、采用一套账管理模式、融入先进的工作流管理思想，建立奥康完善的内控体系，即：在公司内部建立会计核算、财务报告和财务管理等三大功能。满足公司和下属单位管理和日常核算的需要、满足奥康“纵向一体化、横向个性化”的公司财务管理特点，提升奥康财务管理水平。
对于企业集团而言，财务资源无疑是最为重要的经济资源，为了谋求财务资源的聚合优势，保障集团战略目标的实现以及整体利益的最大化，客观上要求成员企业的财务管理必须要遵循公司总部统一的财务战略、财务政策与基本财务制度。而集团跨地域、跨行业的经营特点无疑对这一目标的实现带来了挑战，因此借助信息技术构建集团统一的财务核算管理平台，成为集团企业进行信息化建设的首要目标。
（二）项目目标与原则
奥康要求未来财务管理信息系统是集企业会计核算、财务管理、信息交互和集中核算特性为一体的综合型企业管理平台，系统必须体现的特点是：符合国家财务会计法律、法规和制度；满足奥康统一管理、集中核算需求；适应信息产业技术革新和财务会计工作改革方向；满足日常财务会计业务工作要求和特别核算要求的自由收缩和延伸。特别是针对奥康多级核算管理、单位分布广的特点，提供快速、实时、准确的财务数据的汇总合并功能；能够及时收集财务数据，及时了解和掌握企业经营与财务状况及变化趋势，有效进行企业经营业务的控制和评价，为企业经营决策者提供有力支持。
（三）项目实施与应用情况详细介绍
1、集中会计核算
公司财务应从管理目标和实际应用出发，充分考虑管理需求，在管理思想上应支持多会计实体、“一套账”的财务核算管理体系，实现了由传统的并表处理到“一套帐”管理的转变，能够实时准确的满足集团公司内多会计主体的财务核算需求。核心的结构是会计主体+单位+会计科目+辅助核算，通过这种结构，即可以满足企业内部细化核算的目标，又可以适应多种财务集中管理的应用模式。
图2 财务决策支持系统框架
2、财务监控，数据溯源，远程审计
1)上层（公司、组织）可以实时查询其所辖成员单位的业务信息；
2)在任意层次上可以形成该层次所辖成员单位的信息罗列及合并；
3)实现任意单位数据的穿透式查询,支持“集团总部→分子公司→报表→帐页→凭证→原始单据”的任意追踪查询；
3、高效的内部交易处理机制
原公司企业内部成员单位未进行标准化管理，内部交易完全由手工识别处理。由于核算单位众多，内部交易频繁，致使抵消的确认与处理要耗费大量的人力和时间，而监管部门对上市公司的报表质量和时间都有非常严格的规定。
浪潮ERP-GS根据集团企业组织结构的特点，创造性地提出“合并公司”，“抵消公司”两个概念。如图，左边是一个企业集团的组织架构图，通过抵消公司的设置，可以实时确认与生成抵消凭证，在每一个层级，都会有一个或多个抵消公司。通过抵消公司的设置，可以实时完成下级单位的汇总合并，也可以实时地形成监控。浪潮ERP-GS高效的内部处理机制，可以对内部交易快速响应，高正确性处理。
4、全面预算管理系统
企业预算管理以企业战略管理为起点，为了推动企业战略目标的实现，预算管理的过程必须是一个围绕企业战略目标的包含预算编制、执行、控制、评估等一系列措施的全过程。在这个过程中，预算管理提现了战略管理的整体性，长期性，相对稳定性和实用性的特征。
责任落实的过程也就是经过批准的集团预算下达给各级责任部门，各级责任部门以预算为目标，层层分解至责任人，避过那根据预算综合地调整和控制全部经营活动的过程。它是预算目标实现与否的关键，是预算目标实现与否的关键，是预算控制过程的核心环节。
“考核与奖惩是预算管理的生命线”，只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理落到实处
1)通过预算，公司战略、年度经营计划都可以得到具体落实，因此预算是公司战略规划重要的组成部分；
2)通过预算，各公司/部门对经营目标拥有统一的认识，以产生战略协同效应；
通过预算实施、分析差距、反馈调整，公司就能够不断强化自身特有的竞争优势，以达成既定的战略
5、费用网上审批流程
图3 费用网上审批流程
图形化审批界面，实现跨部门复杂的审批流程，实现无缝连接，建立了新型的财务监控机制。
6、资金管理
针对以上资金管理的问题，我们提出5个统一，即“统一结算、统一信贷、统一预算、统一调度、统一监管”，支持集团向集约化发展。
统一结算，即是由集团统一进行资金结算；
统一信贷，即要在集团形成内部现金池，将资金集中起来，最大化的体现集团资金的优势，由集团统一去和银行谈信贷，最大限度的为下级成员单位争取更大的信用额度；
统一预算，在结算过程中，利用预算体系实时控制下级成员单位的收支情况。保证预算的执行与预算的事后分析；
统一调度，资金集中上来后，集团就可以利用自身的法人资格进行调度，绕过了一些法律障碍、避免手续繁杂；
统一监管，是资金管理的终极目标。
1)加强资金预算和资金分析；
2)合理调配资金，保证企业正常运营的资金需要；
3)实时监控资金占用和使用情况，加强资金风险控制；
4)减少资金占用，提高资金周转率，提高资金收益；
5)合理安排债务结构、降低资金成本、减少财务费用；
6)加强对资金运用的绩效考核；
7)促进资金管理的规范化、标准化。
7、结算管理
1)满足分散式、收支两条线、统收统支、财务公司的结算业务管理；
2)自定义的结算方式和业务类型，从多方面统计业务；
3)以账户为核心，以业务流程为主线进行处理，贴近企业的实际业务；
4)灵活的、多层级的账户结算体系；
5)与银行同步的账户头寸管理；
6)实现银企直连，加速资金流转；
7)集成预算和资金计划、头寸管理，做到事前、事中的控制和事后分析；
8)灵活的记息方式，满足内部和银行的利息计算。
（四）效益分析
1、经济效益
1)费用管控效果明显
*通过刚性的费用预算管理网上审批平台，加强费用的事先控制；
*上级单位到各单位检查及下级单位到上级单位汇报的次数和时间减少。
2)资金结算成本降低
*通过资金的统一管理和结算成本的降低；
*加强在各分子单位中对预算费用和统一结算的推广。
3)系统维护成本降低
减少了各单位本地安装硬件及软件的费用，同时还减少了系统维护、升级和支持的费用。
2、社会效益
1)为公司领导提供了及时、准确、全面、真实的信息，使公司领导移动办公成为可能；
2)所有财务数据集中、解决数据共享、异地核算，提高报表出报速度等问题；
3)数据集中到管理集中，使公司总部财务部门能及时准确的了解各单位财务状况；实现了总部对各单位的远程监管；
4)实现了实时的网络审计，避免了事中审计不利，事后审计走过场；
5)单位操作更透明，进一步规范了会计核算，统一会计科目，加大了财务监控力度从而减少集团公司的财务风险；
6)实现跨行业、跨组织、跨层次的集中管理，解决信息及时汇总问题。
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本文标题：奥康集团ERP信息化建设三法宝——协同、集成、管控
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