任何一个企业要实现模式的成功转变，都存在一定的阵痛，中粮集团也不会例外。全产业链战略对集团提出了非常高的要求，要求集团在战略执行、团队建设、企业文化等方面实现转变。
如何让整合产业链战略落到实处？
从战略格局来说，先要把战略思维变成一个公司整体的全员思维，之后把风险控制做好。不管是什么企业，没有人会愿意听到领导人说咱们公司不发展了，咱们能吃饭算了。我觉得发动队伍并不难，就看你有没有道理来发动。同时，必须要让员工的人生定位、个人梦想、经济利益能和企业相一致。这个过程要经历一个头脑风暴，包括制度改革、文化形成、评价体系调整。要让大家觉得你在说实话，只要我按这个方向做了，我就会变成宏大事业的一部分，我也能得到经济利益、自我提升以及组织的肯定和关怀。
在井冈山的时候，毛主席问战士，前面是哪儿？战士回答：是茨坪，再远是吉安，再远就看不见了。毛主席说，这不行，要看到全中国，看到全世界。那时红军生存都有问题，这种理想、视野和战斗格局，是组织进步的一个基础。对于消费品来说，你做茶叶，能不能拿立顿做比较？比目标、比规模、比最后的盈利，看看自己的差距；对于大宗商品来说，全球资源在哪儿，用户在哪儿，我们提供服务的设施、物流、加工应该在哪儿，怎么布局，自己处在什么位置，看清楚没？做产业不仅要有布局的附加值、加工的附加值，还要有科技的附加值、品牌的附加值。
战略的形成可能有几个方面的原因来促成，第一个是所谓领导团队，包括领导人本人，他必须是一个充满理想的人、不满足于现状的人，这个是很关键的。
中粮如何打造团队领导力？
对于经理人我分了五个层次，第一类经理是维持型经理人。他把企业稳住了，没有什么大的损失，也没有什么大的退步。事实上退步了，因为市场进步了。第二类经理是职责型经理人。他在局部做了一些改善，比如说他理顺了一些所谓的和客户的关系，基本上能够跟得上这个市场的进步，但是没有办法创造，只是能够跟得上这个进步。第三类经理更向前多走了一步，更有能动性，是发展型的经理人。他分析了市场环境，分析了产品和客户，研究了对手，在基本管理改善的同时，适时调整了企业的产品和盈利构成，引入新的产品和服务，这样的经理为企业创造了新的价值。第四类经理人是战略型的，他不仅在产品竞争层面上使企业成长快过竞争对手，同时也注重企业的战略布局，优化了企业在本行业及相关行业上的资源分配，开创了新的商业模式，有更多的改变竞争格局的创造性，他培育了企业更多的增长点，使企业有了长远发展的平台。第五类经理则更成熟、更全面，是持续成长型的。他不仅做好了企业在业务上的战略和执行，更重要的是，他把不断创新和进步的精神根植于企业组织之中。他优化了组织架构，培育了团队，使企业的成长不仅仅是少数人的推动，更是整个组织的推动；不仅仅是竞争压力的推动，更是企业自身理念和文化的推动。这样的企业更有生命力，进步也会更持久。
应该如何理解中粮的“高境界做人，专业化做事”？
无论是全产业链战略的推进，还是业务单元专业化的运营，都离不开阳光透明、包容开放、公正高效的文化氛围。我们致力于打造的“忠良文化”，要求中粮的经理人和员工要“高境界做人，专业化做事”。
战略实现需要专业化支撑，专业化实在太重要了，我一直在提倡做行业专家。没有行业的专业性，就没有战略准确度，没有风险控制能力，也就没有团队能力。随着资产规模的扩大、竞争程度的提升，行业的专业化运作日益重要。目前国内包括大型企业在内，它们的产品缺少科技含量，也谈不上专业性。反过来，对中粮说专业性，就是说能不能把一个产品做到第一：好吃，第二：成本不高，第三：人吃了有好处，营养健康。专业化就是做哪一行就是哪一行的行业专家，中粮目前在努力。我们拥有动物学的博士，所以养猪的成活率、养成率等指标都已经全国领先。有专业性提升，才会有行业的进步。专业化是服务于战略和目标的，没有专业化，战略是难以持久下去的。
我认为文化是一个结果，它不是一个起点。当你所有的事做完了以后，就自然形成一种文化。真正的文化是企业所共同认可的行为的一种准则和信仰，这是很多行动带来的，它是一种行为准则所造成的结果。
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本文标题：中粮：如何实现战略管理转型
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