鞍钢集团公司建于1948年，是新中国第一个恢复建设的大型钢铁企业和最早建成的钢铁生产基地，被喻为“中国钢铁工业的摇篮”、“共和国钢铁工业的长子”。
随着企业的发展壮大，鞍钢也面临着一些必须克服的管理困境：
1.职能管理模式制约流程绩效：与大多数企业一样，鞍钢以职能组织为中心，流程隐蔽在臃肿的组织结构背后，部门本位主义严重，部门之间扯皮现象严重。岗位人员只关注上司的意图，只关注自己局部的效率，制约了企业整体绩效的提升。
2.流程隐形化导致问题隐形：企业管理层级多，需要的协调多，相互联系并非一目了然，更多是间接的、滞后的、不易感知的，相互联系的隐形导致流程的模糊，导致问题隐形。
3.流程与流程之间的割裂：主要集中在跨部门和跨单位的流程上，由于流程之间的割裂，导致企业内部存在着大量的界面冲突，只好借助大量的会议、更多和更复杂的流程来试图解决。
4.流程管理与企业实际运作脱节：企业的运作是随着外部环境的变化而变化的，但是流程管理的规范内容还是停留在旧有状态，这样会导致流程管理与企业运作脱节。
5.流程管理内容形同虚设：大部分企业制定了详细的流程管理内容，却没有执行力度，导致流程管理形同虚设。
企业存在以上流程管理的问题，导致企业无法快速适应当前市场和经营环境的变化，从而影口向企业的发展壮大。
鞍钢的流程管理工作明确了以下原则和步骤：
1.按照“系统思考、总体规划、统一部署、分步实施”的工作思路，构建鞍钢总体流程管理体系，形成系统化的流程目录。
2.将流程管理与组织结构优化、制度管理、信息化管理紧密结台，通过管理制度、信息技术固化流程优化及管理创新成果。
3.流程设计要做到路径唯一、主体唯一、责任认定唯一，充分考虑流程实施成本、效率和质量因素。路径唯一，即规定流程为标准化的工作路径。一切核心业务要按照流程规定进行处理；主体唯一，即明确各个核心业务流程有一个牵头部门，流程每一个环节有一个责任单位、责任人，实行工序服从。并建立信息通畅、反应敏捷、决策科学的流程体系，满足内外部客户的需求；责任认定唯一，即建立规范化、标准化，制度化的流程管理及考核评价体系，将责任落实到每一个具体岗位上。
4.流程优化工作要体现为客户增加价值的要求，简化服务环节，流程优化工作要进一步明晰流程界面，注重跨部门流程的统筹设计，建立横向交流机制。流程优化工作要进一步理顺流程各环节的关系，清晰定义集团各层次、各部门层次在各主要流程中的职能，明确各部门、管理人员在流程运行中的责任、职能和权利，明确流程控制点及流程关键绩效考核指标、流程检验标准。
鞍钢成立了管控流程项目组，实施首批管控流程优化和再造项目，在借鉴首批流程项目经验的基础上，鞍钢继续开发了第二批流程优化项目。主要过程如下：
1.流程体系构建
管控流程项目组在借鉴流程规范最佳实践——APQC(美国生产力与质量中心)的流程分类框架研究成果的基础上，通过对鞍钢价值链分析和战略分解，按层次化，结构化的原则，搭建了由总体流程、区域流程，操作流程组成的流程体系架构，绘制了区域流程地图，梳理流程清单形成分类分级的《鞍钢总部流程目录》，按流程描述规范编制了现状流程文件。
2.首批管控流程优化和流程再造
管控流程项目组对战略管理、项目管理等重大调整的职能模块进行流程优化设计。在分析诊断现状流程的基础上，按照“简化流程环节、增加员工决策权、减少不必要的审核和监督、清除非增值活动”等流程优化设计原则，通过从宏观管理模式定位、中观关键职能定位、微观目标流程优化三个层面对上述职能模块进行流程优化设计，主要方法和过程如图1所示。
图1 首批管控流程优化与再造的主要方法与过程
在充分梳理集团总部与股份公司、国贸公司、矿业公司等二级单位管控模式、职责划分、现状流程的基础上，利用标杆瞄准法、访谈法、头脑风暴法等流程再造的分析方法与工具，参照国际最佳实践和最强竞争对手在上述职能模块的实践与经验，结合鞍钢实际情况，对目标流程进行了全新设计。在流程再造过程中，项目组要求各工作成员要站在集团公司的角度对流程设计作通盘考虑。
为了从流程角度去建立、跟踪、考核流程的绩效，项目组从流程产出角度去整合设计绩效指标，并选择与阶段性战略目标相关的指标作为KPI固化到流程操作手册中，从而促使大家放弃部门本位主义并关注流程整体的绩效。
经过流程优化和再造，项目组设计完成了《鞍山钢铁集团公司业务流程操作手册汇编》和相应的流程优化说明文件，为集团公司战略管理、项目管理、采购管理和营销管理等职能提供了配套流程，将部门职责细化为可具体操作的工作流程环节，并指导矿业公司、国贸公司等二级单位开展了流程优化工作，从而将管理职能落到了实处：
3.流程实施与评价
流程操作手册文件下发后，需要对新流程运行情况进行评估，分析，发现新流程存在的问题和不足，实现途径有绩效评价，事故检讨、客户反馈、检查控制等。
(1)绩效评价：战略主管部门根据企业、部门的战略绩效完成情况，分析评估相关业务流程的质量和运作状况。
(2)事故检讨：企业运营过程中发生较严重的事故时，流程主管部门组织分析评估相关业务流程的质量和运作状况。
(3)客户反馈：流程客户(包括直接、间接客户和内部、外部客户)通过投诉、抱怨，调查反馈、消极反应等方式传递意见时，流程主管部门组织分析评估相关业务流程的质量和运作状况。
(4)检查控制：流程管理部门主动对相关业务流程的运作状况进行定期或不定期的检查，以分析评估业务流程的质量和运作状况。如流程管理部门组织对市场营销模块“价格及政策制定流程”和物资采购模块“大宗原燃料集中采购月度计划管理流程”实施情况进行了评审，通过跟踪记录各环节运行情况，收集流程各环节形成的文档表单，访谈流程各环节岗位责任人及处室负责人，发掘存在问题并征求改进建议，形成《关于标杆流程运行跟踪测试工作情况的报告》，作为流程优化改进依据。
4.流程持续改进
根据流程评价收集到的问题，结合企业阶段性战略要求，需要对问题流程或者适应性不强的流程进行持续优化。2011年，鞍钢在集团范围内开展了组织机构优化，在股份公司开展了炼钢系统整合工作。
图2 鞍钢集团闭环式战略管理流程
(1)集团公司组织机构优化。从2011年5月份起，鞍钢按照“扁平化、柔性化”的原则集中对所属各单位的组织机构进行优化设置。对于机关部门，在坚持专业分工的前提下，简化横向分工，将相关性强的业务管理职能归并同一个职能部门管理，减少管理环节、避免职能交叉重复设置·对于各单位基层单位，按照系统高效原则实行相同或相近业务优化整合，优化资源配置和板块结构，降低管理成本，提高管理效率。
(2)股份公司炼钢系统整合。按照集中一贯、高效精干的原则，将第一炼钢厂、第二炼钢厂、第三炼钢连轧厂(加热炉前工序)合并组建炼钢总厂，由总厂对生产、设备、技术、人力资源、财务党群等实施集中一贯管理，实施一体化运作；同时按照科学化、专业化、扁平化、集中化，高效化管理的原则设置各级组织机构，机关人数由三个炼钢厂214人核减至118人，作业区由18个减少为5个。
由职能管理到流程管理的转变：
鞍钢自开展“管控流程优化项目”以来，搭建起了一套符合实际情况的流程管理体系，对加快推进实现企业战略目标具有重要的促进作用。
首先，管控流程优化和再造围绕着公司新的管控模式而开展，初步建立起完整、规范的流程体系，通过核心流程设计、优化解决了公司存在的关键性问题。集团公司对战略规划、项目管理、物资采购和市场营销等重大职能进行调整活，通过规范、清晰、完整的流程设计，将职责细化为可具体操作的工作环节，将管理职能落到了实处。
第二，搭建了鞍钢流程管理体系。通过开展此次流程优化项目，搭建了一套基于流程总图、流程目录、流程管理流程和流程管理制度的流程管理体系，形成了以《鞍山钢铁集团公司业务流程操作手册汇编》为代表的流程文件，形成一套可复制输出的流程运行机制，创建了一套清晰的以流程为载体的系统管理模式。
第三，建立起了以客户为导向的流程管理模式。通过建立流程岗位KPI绩效指标体系，促使大家放弃部门本位主义转而关注流程整体的绩效，各职能部门在横向及纵向沟通与联系上更加顺畅，在高效协同中充分提高生产效率和管理效率，提升资源整合能力、对市场的快速反应能力和对客户及时满足的能力，加快由职能管理向流程管理转变，从而实现以客户为导向的流程管理模式。
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本文标题：流程管理被认为是鞍钢的关键成功因素
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