医疗保障体系和医药流通体制的改革使我国制药企业的竞争日益加剧，“以产品为中心”的生产观念快速向“以客户为中心”的市场观念转变，客户成为众多企业竞相追逐的目标，客户资源成为企业核心竞争力的集中体现。
1 概述
客户关系管理（customer relationship management，CRM），是一种旨在改善企业与客户关系的新型管理机制。它实施于企业的市场营销、服务与技术支持等与客户相关的领域，一方面通过对业务流程的全面管理来优化资源配置、降低成本，另一方面通过提供优质的服务来吸引和保持更多的客户，增加市场份额。
客户关系管理的目的是使企业盈利率最大化；其主要内容是管理客户与企业的关系并使其良性发展；其途径是通过客户认知、客户识别、客户保留来发现有价值的客户，挖掘潜在客户。而这一过程要辅之以相应的组织、流程和技术的调整。
客户关系管理是通过客户关系管理软件进行管理和控制的。管理软件只是一个工具，它驱动企业的市场、销售和服务环节的操作自动化和集成化，同时也提供对客户状况的实时分析。制药行业客户关系管理系统通常包括基础设置、市场营销、渠道管理、销售管理、服务管理、决策支持、电子商务与呼叫中心8大模块。目前国内外有不少软件商已为企业提供客户关系管理系统的商业软件，如国外的Siebel，Oracle，Dendrite等，其中Siebel公司有一套专为适应制药企业独特需求而编制的多渠道电子商务软件ePharma。国内软件商开发的针对制药企业的软件有北京康达公司的Icontaq CRM系统、上海宏能公司的Pharma CRM系统等。
2 我国制药企业客户关系管理实施现状与存在的问题
2.1 传统的销售模式导致客户关系管理效果不佳
我国制药企业的客户关系管理大多是建立在“带金销售”模式上，客户关系的维护也多采用请客、送礼等简单的感情维护方式。我国制药企业实施客户关系管理大多处于初级阶段，只注重客户信息的获取和储存，忽略了信息的及时更新，对客户信息的分析和应用只根据业务员的汇报进行当前状况的评价，对与客户的交易和发展前景缺乏系统规划，更谈不上利用客户关系管理软件系统与客户进行的互动式交流。
2.2 忽视内部员工的培训与关怀
在许多制药企业中，仅仅把外部客户作为资源，而忽视了内部员工的培训和关怀，导致员工在与客户交往的过程中口径不一、态度不一，甚至有严重的情绪化言行，损害了企业形象，降低了客户对企业的满意度和忠诚度。同时，由于管理与关怀不周，导致制药企业的员工，尤其是一线业务人员流动率较高，而客户资源大多掌握在其手中，这直接导致企业难以掌控。
2.3 盲目选择国外的客户关系管理软件系统
许多制药企业在选择客户关系管理系统时，一味崇尚国外软件商提供的产品。其实，国外软件商在系统实施的过程中往往是按照自己的设计方案来规划客户管理流程，他们熟悉的是国外的医药销售渠道和方法，并不了解我国医药市场的需求和期望。
2.4 制药企业的客户关系管理软件系统开发能力低下
客户关系管理的内涵是企业利用IT技术和互联网技术实现对客户的整合营销，其本质是营销管理。不论从软件产品的功能上，还是企业的应用情况来看，美国的客户关系管理都已趋向成熟。系统根据各行业的营销特点和本土企业的运作状况，以营销自动化、销售自动化和服务自动化的3化模块为核心，辅以其他模块，构成一个完整的客户关系管理系统。从我国制药企业现状来看，无论在理念上还是在实践中，无论是组织结构还是人员配置，都无法满足国外制药企业的客户关系管理模式。中国市场需要的客户关系管理系统不应该是西方标准客户关系管理模型的汉化品，我们必须在学习国外先进理念的基础上，根据中国国情和制药企业现状，制订出符合我国实际的客户关系管理策略。
3 改善我国制药企业客户关系管理的建议
3.1 导入客户关系管理软件系统进行客户关系管理
目前，我国制药企业实施的客户关系管理，仅限于作静态的记录和分析，没有与客户形成高效的互动，而且参与客户关系管理的范围只限于销售部门，没有将公司其他资源加以整合。因此，必须导入合适的客户关系管理软件系统来真正改善客户关系管理。
3.2 对客户进行分类管理
要实施客户关系管理，应根据“80/20”法则对客户进行分类，即用80%的时间和资源来跟踪20%的客户（这20%的客户能够带来80%甚至更多的收益）。对于医院，大医院和有权威的医生都是大客户，要充分发挥大客户对医院市场的巨大推动作用。通常把权威的医生称作“VIP医生”，即使他们本身的处方量很小，但由于其强大的影响力，势必会带动本科室、本医院乃至本区域的处方量，在众多的医院和医生心目中确立某种药品的品牌和地位，更在患者心目中提升对该品牌的满意度和忠诚度。对于医药公司客户，也要根据“80/20”进行分类，从而做到有效地针对重点客户，系统地管理低价值的客户。
3.3 对医院客户实施整体开发与维护
针对目前大多数制药企业的客户资源掌握在医药代表手中的现状，企业必须采取整体开发与维护的策略，即由企业内部专门的团队代表企业将品种引进医院，利用学术会议、科室交流等形式介绍产品，使得医院接受品种的进入，企业借此机会掌握准确的客户信息。待购销合同签订后，由各个区域市场中相应的负责维护的团队促进产品销量的提升，然后针对客户的不同需求，由医药代表对客户实施“一对一”的管理。实施这种策略，可较准确地将客户信息掌握在公司手中，医药代表只是代表公司对客户进行管理，客户也会将医药代表所提供的管理和服务当作一种公司行为，提高了客户对公司而不是个人的忠诚度。
3.4 应用客户生命周期价值
生命周期价值，是指某一特定客户或客户群未来创造的总利润的净现值。在上个世纪末，生命周期价值已成为衡量成功客户关系管理项目的标准工具。生命周期价值是基于某一客户群过去和现在的消费行为，预测其未来表现。具体来说，客户生命周期价值等于某一特定数量的新获取客户或现有客户群在给定期间内为企业创造预期利润的净现值。要计算客户的生命周期价值，就必须依靠贮存客户购买行为记录的客户数据库，并通过建立客户分群来计算出每一个客户的生命周期价值，可以通过年龄、消费水平、消费习惯、客户类别或产品类型等不同维度来细分。
3.5 建立行之有效的维护费用监督机制
我国制药企业一般都有针对医药公司和医院的活动经费，而在现实中，往往是负责维护的业务人员将经费揣进自己的腰包，客户却没得到应有的维护，其后果是客户对企业不满，并体现在与企业的业务交往上。对此，制药企业要加强维护费用的监督，保障维护费用使用到位。企业可以要求一线业务人员做出维护费用预算，并由分管领导审批，相关区域负责人对使用情况进行监督和回访，遇到问题反馈给分管领导。此外，负责市场管理的分管领导要经常到市场上走动，对客户进行实地考察。
3.6 建立完善的客户资源管理体制
客户信息档案主要是医院和医药公司客户信息档案。作为市场一线业务人员，要按照要求填写并及时更新、反馈；市场营销部要有专人负责整理汇总这些信息，对于重大变化要及时汇报，上级领导根据情况及时与客户沟通，以迅速应对客户的变化；根据企业规模的大小和业务开展状况，企业应制订合适、完备的客户信息档案，同时给相关的大区或办事处经理提供信息技术手段的支持，如配置笔记本电脑等，方便业务人员和管理者联系，还可以安装短信平台，用手机短信的方式与市场人员保持联络。
3.7 完善公司内部的人力资源管理
员工是企业的内部客户，对外代表着公司形象。因此，企业在实施客户关系管理时要完善人力资源管理。企业的人力资源管理主要包括选、育、用、留。对员工实施客户关系管理，主要是从用人和留人的角度来制订相应的策略：一是要根据员工的实际情况和工作能力，选择合适的人员；二是要提高员工的满意度和忠诚度，以留住优秀员工。员工的满意与否最直接的影响因素是薪酬，因此企业要建立有竞争力的薪酬体系。同时，企业要给员工提供可供发挥才干的平台，帮助员工在企业中实现职业生涯各阶段的目标。此外，企业要在实际工作中像对待外部客户那样，对员工进行人性化的管理与关怀。
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