一、企业简介
青岛中集冷藏箱制造有限公司和青岛中集特种冷藏设备有限公司，是中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司的子公司。两公司坐落于华北地区一个美丽的城市—青岛，主要经营ISO标准冷藏箱和非ISO特种冷藏设备。
青岛中集冷箱成立于1999年，总投资额4500万美元。自公司成立以来，公司不断发展，产量稳定增长，目前，已成为世界最大的ISO冷藏设备供应商。
随着国际贸易的蓬勃发展，以及运输过程中对特殊冷藏设备需求的多样化，2004年6月，投资2875万美元，成立了青岛特种冷藏设备有限公司，能生产不同尺寸（从8’到53’）、100多种规格的各种冷藏保温设备。成为世界集装箱行业最大的研发、标特箱（钢箱和铝箱）制造基地。
三标一体方针”是本公司的管理体系方针。所谓“三标一体”是指我司的管理体系模式是将ISO9001、ISO14001和OHSAS18001整合为一体的文件化管理体系。 公司已成为国内第一家实施质量、环境和职业健康安全“三标一体化”管理体系的冷藏箱企业。 另外，公司还分别通过了世界一些主要船级社的认证， 例如美国船级社（ABS）、法国船级社（BV）、德国船级社（GL）、韩国船级社（KR）、台湾船级社（CR）和中国船级社（CCS）等。
两公司占地约37万平方米，拥有员工3000余人，其中技术、管理以及文职人员170余人。 2008年营业额超过30亿人民币,2009年受国际金融风暴影响，订单锐减，销售收入为15亿人民币。
公司网址：http://www.qdcimc.com
二、信息化应用总体现状与发展规划
1.信息化应用现状
中集青岛冷藏产业基地共有三个信息中心，将近500个信息点，网络模式涵盖广域网、城域网、局域网，以及无线网络。
基础架构方面：骨干为千兆光纤网络，百兆桌面网络，部分端点实现千兆桌面。随着近几年的IT投入完成了SAN存储网络、磁盘阵列、带库等基础架设。并利用三个不同地理位置的信息中心的优势初步完成了数据异地容灾。
在企业信息化方面部署了ERP、PDM/PLM、CAPP、CRM、HR、虚拟化平台、OA、EMAIL、条型码管理、图文档加密、一卡通等信息化系统，基本上全面的解决企业管理方面的需求，从一定程度上IT已经开始引导企业的发展。
2.信息化发展规划
中集青岛冷藏产业基地的信息团队愿景：成为行业内信息管理的标杆。为实现世界一流的冷藏运输装备基地提供全面的信息支撑；使信息应用模式具备动态支持业务变化的能力；打造一支业内领先的信息管理团队。
基地信息化模型如下：
信息化规划：
第一步建设以ERP为核心，内容涵盖公司各个业务单元的信息化管理体系（ERP、PLM、CRM、MES、SCM、OA、HR等信息系统），除MES、SCM没有实施完毕外，其余系统均已实施完毕。
第二步是信息整合，以数据仓库为基础，整合基地信息化系统，打造企业门户（未来三到五年内完成）。模型如下：
三、信息化项目详细情况介绍
1.项目背景介绍
旧版的ERP系统已经运行了近十年之久，在很多方面都已经不能满足公司管理需求。因此为满足公司及时对市场订单作出快速而有效的反应，以及在客户管理、供应商管理、内部（成本和效率）管理的精细化方面的需求，做出ERP升级计划。
2.项目目标与原则
目标：1）流程优化：从实现以钢材为主线的供应链的快速响应和实现管理的精细化的角度，进行业务流程优化（BPI）
2）ERP升级：从解决老ERP系统存在的基于手工流程IT复现、无完整的计划体系、业务流与信息流分离、系统技术落后的四大问题，进行ERP系统平台升级
原则：1）先标准后个性：共性业务采用标准流程；提供必要的个性化流程，保证运作效率。即对有差异的流程，尽量采用标准流程，对真正的个性化，适当调整标准流程或新增。
2）充分运用模版。
3.项目实施与应用情况详细介绍
基于管理提升， “建立钢材为主线的供应链快速响应能力和实现管理精细化”为目标的ERP升级项目，在中集青岛冷藏产业基地经过3个半月的紧张推广实施，于08年7月10日顺利实现财务月结和财务报表生成，完成了项目上线。项目进展图如下：
1）在项目BPI实施阶段，公司项目组结合集团模板和公司实际业务需求完成以下优化：
A 完善了钢材套料方案，使成本管控更有可比性；
B 优化了非箱用材料采购流程，实现非箱用材料从申购到领用的全流程管控，每笔业务都可以有效追溯，解决了以前非箱用材料申购存在的种种弊端；
C 优化了采购单据流转，使得应付审核流程更加完整有效；
D 优化了生产领料流程，物料的出入库工作更具有计划性，提高了物料流转效率；
E 通过设置成本中心和费用管控项目，使得各项费用的发生有了多维的统计口径，为费用管控提供了有效工具；
F 结合干货箱标准流程制造方案，设计出符合冷箱制造业务特点的BOM结构，支持生产计划制定以及生产车间在制品统计；
G 通过划分工作中心，细化生产管理单元，使得现场管理更加精细化；
H 细化工时统计方法，使得工时数据不仅能够支持财务核算，更能支持生产效率分析，为现场管理提供有效参考数据。
2）公司业务管理创新方案上：
首先是对基地化业务处理方案的充实和完善。根据公司的业务现状和项目目标，制定了跨公司借线借序生产，费用结转结算，非箱材料统一采购和领用结算，以及集中备料的开卷预处理冲压并转库方案。通过财务部和备料、生产、特箱等执行部门一起测算，制定公司间结算费率，可以在业务发生之时，直接实现费用结转并计提公司间往来，后续仅需要材料会计和成本会计在月末结算时对结果进行确认，而不需大量的手工业务录入和制证，在实现基地化管理核算的同时，大大减轻了业务部门操作的工作量。
其次，提出了新的“零库存”业务管理流程，采用寄售管理和材料到货预接收相结合的系统实现方案，降低了箱厂库存资金占用、提高资金利用率。将修箱和备件销售业务，通过系统完整的将流程实现管控。改变了原先编制修箱批次手工结算的做法，使得发料完成、完工结算和开票收入确认等状态，都可以通过查询和业务单据追溯获取信息。
此外，在生产加工过程当中，对分摊材料的消耗，按照技术中心提供的定额比例在不同工作令间进行分摊，即实现了日常及时出库扣减库存满足采购计划和报关核销的需要，又使每批箱的材料成本核算更加精确，为实现工作令下线3天关闭成本的目标打下了基础。
3）在系统功能优化方面：公司项目组也进行了积极探索，丰富了系统的应用：
A 在接单响应速度要求越来越高的环境下，特箱的设计周期又较长，经过青冷特箱技术部关键用户的建议，使得ERP系统支持OBOM分阶段维护下达，更好的满足了设计、采购和生产发料的时效性，减少了业务倒挂的情况发生。
B 开卷业务卷号管理，从原先的钢卷，扩展到支持铝材等其他材质密度的卷材的处置，符合冷箱产业特点。
4）项目管理方面：
首先构架项青岛冷箱项目组，然后召开项目成员、公司部门长及以上领导参加的项目启动大会，宣布ERP升级项目启动。
第二，在项目实施过程中制定项目管理章程，并严格按照以下工作模式：
·项目整体计划
·双周滚动计划：到天、小时、落实责任人
·项目管理平台Project_link
·日进展报告
·会议/沟通纪要
·备忘
·风险评估报告
4.效益分析
由于ERP升级项目只是完成的初验，所以很多效益相关数据暂不公布，这里只能公布项目初验的结果。
ERP升级项目历时3个半月，完成梳理业务流程308个，重大改进流程：8个（包括：入库到申付流程、套料流程、库存预分配、卷材管理、生产订单发料、管理精细化、非箱用材料申购），实现4大业务管理创新（“零库存”采购业务管理、基地化业务管理、修箱备件销售业务、钢砂气体发泡料消耗分摊），设置费用精细化管理成本中心338个、费用细化指标268个，促进集团ERP重大系统功能完善完成28项，交付项目实施文档847个。在项目实施过程中，项目组采取有效的项目管理方法，使我们成为集团同期实施的8家兄弟箱厂中最先完成静态基础数据导入、最先实现系统与业务同步、最先完成财务月结并出具有效财务报表的企业。项目被集团评价为ERP升级项目实施企业“A类兵团的代表”。
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