从20世纪80年代以来，全球经济一体化和科技的发展导致市场竞争的格局发生了剧烈的变化，这既为企业的生存和发展带来了很多的机会，同时也带来了巨大的压力。企业要在这样严峻的市场环境中求生存求发展，就必须更好地满足多样化、个性化的顾客需求，这也就使得越来越多的企业开始通过流程再造来提高自身的柔性，以适应市场变化的要求。业务流程再造后的最终结果一一流程化企业，具有同传统的职能制组织不同的特点，其组织结构、成员的工作方式都发生了相应的变化。正是由于存在这样的差别，使得适用于评价职能制组织的绩效考核体系很难客观公正地评价流程型团队组织的绩效。
由于流程化企业是对传统职能制企业的一种根本性的变革，流程化企业员工的工作特点有别于职能制组织，也就约定了业务流程工作方式的绩效考核与职能分工工作方式的绩效考核存在根本的区别。针对流程化企业员工的工作特点，流程化企业对绩效考核在考核目标、考核单位、考核过程和考核对象等几个方面提出了新的要求。
一、考核目标的整体性
在传统的职能制组织中，工作任务被尽可能地细分到每一个部门，每一个部门都有自己的目标，部门和部门之问是独立的，且每个部门都只完成自己的目标，每个部门也都只对自己的工作负责，而没有任何一个部门会对工作的最终结果负责，各个部门是以自己的工作结果来划分责任的。因此，在这样的情况下，当工作出现问题时，各个部门就会相互推卸责任，不能很好地解决问题。
而对于流程化企业，则要求业务流程中的所有活动都要一起进行，向着企业的整体目标行动。在流程化企业中，每个人都必须围绕着同一个目标将所有的活动联系起来，这样的工作方式就要求每个人都要关注流程中的各个环节，不能独立工作，不能只关心自己的任务而不去管企业整体目标的完成情况。在这种前提下，业务流程本身并不是最终目的，它的目的是将所有活动整合起来，形成一个有机整体，最终实现企业的目标。因此，流程化企业强调的是整体最优，而不是单个环节或某个部门某项任务的最优，它是从整体上设计和优化流程中的各项活动，消除了部门本位主义和利益分散主义。
二、考核单位的团队性
传统的职能制组织考核以部门或个人为单位，考核的是员工的工作量或工作时问。而流程化企业组织采用的是团队的工作方式，考核以团队为单位，考核的是员工为流程做出的价值增值。
首先，工作具有团队性。在业务流程企业里，基本的结构不是以功能划分的，而是以业务流程团队为基本单位，人员自始至终参与整个业务流程。设置业务流程团队不是为了完成短期任务或专门为完成功能组织中的特别任务。这些业务流程团队是员工的主要工作地点，他们视团队任务为第一要务，团队成员为忠实合作伙伴，而非按功能划分的部门。
其次，考核具有团队性。如果在第一线工作的员工和管理人员集中于业务流程，他们的报酬应该以他们在业务流程中完成任务的情况而定。报酬取决于3个因素：业务流程绩效、个人贡献、公司绩效。这些新报酬系统的益处之一就是提醒每一个人：创造客户价值是每个员工工作的真正要点。在流程化企业里，失败的团队中没有胜利者。
再次，流程之间的工作具有团队性。团队工作不只限于一线，为了实现整个企业寻求更大的目标，子业务流程负责人和其余的流程团队必须学会合作，将子业务流程统一起来形成总业务流程，参与其中的人员和业务流程负责人必须相互合作，形成更大的业务流程团队，使单个业务流程的人员融人企业整体业务流程之中。这些都要求流程化企业的绩效考核要以团队为单位。
因此，在流程化企业中，考核的对象是流程团队。流程团队负责整个任务的完成，它是由完成任务需要的所有人员组成，是以任务为导向的。按团队在组织中存在时间的长短可以分为长期流程团队和临时流程团队。长期流程团队是长期存在的，它打破了部门界限，将不同职能部门具备不同知识和能力的人员组织起来，形成一个长期性的团队。这个长期性的团队是为某一个流程存在，相对于临时流程团队而言，存在的时间更长，也更稳定。而临时流程团队不同的是，它是为了完成某项任务活动的所有流程而组成的临时性的团队。当流程完成后，团队就会解散，所以，它通常只是为了完成一些非程序化的任务而存在的。
三、考核过程的实时性
工作绩效的测定结果应该能为管理者提供很有价值的有关公司状况的最新信息，管理者只有利用这些信息，才能在改善公司运营方面做出有效的决策，特别是在业务流程化管理运营之后，由于职能部门的消失和弱化，要想了解各环节对总目标的贡献率和适时控制偏差，实时对工作绩效进行测定就是基本的需求。
传统的职能制组织中现存的考核系统都存在不足，很多时候都是根据工作完成后的结果做出最终评价，做不到及时考核实时监测。一般来说，职能制组织的考核过于倾向财务工作。在最初开发绩效评估系统时是为了使公司能将财务统计结果汇报给股东和税务部门，后来又成为帮助管理层做出决策的支持工具，但并没有派上很好的用场。当一位管理者知道了公司年收入、成本和利润这些数据时，会了解企业的限制因素，但对于如何在未来取得更好的绩效却可能心中无数。另外，职能制组织对非财务性的工作进行了细分，但这种细分与企业整体目标之问没有清晰的关系。绩效考核体系的发展是因为高层管理者要求部门经理改善其职能范围内的工作绩效，并通过对员工的工作表现加以了解。评估的内容有成本、工作速度以及生产效率等，必要时还会使用不同的变量，但是，所评估的各个项目与公司所预期的结果之间并没有清晰的确定联系。评估结果出来后，也并不能指导员工的努力方向。因此，这种传统的考核缺乏实时性，不能及时地了解工作绩效，这就对绩效的提升缺乏有效的促进作用。
而在客户经济时代的流程化企业中，工作是用流程方式不问断地连续完成的，企业需要用新的方法和思路来进行绩效考核，要与客户的需求相协调，要实时对工作绩效进行测定，以及时纠正偏差而不致被快速放大。为此，要明确：在流程化企业中考核工作是管理的基本组成部分，而不是统计工作的一部分。考核的目的并不是要了解一家企业经营得如何，而是及时了解问题解决问题使企业经营得更好。考核既不是工作的终结，也不是为了考核而考核，而应该是加强企业绩效整个系统的一部分。因此，考核工作必须建立在认真地对企业进行全面分析的基础上，考核应将企业的总体目标与团队任务联系在一起。只有这样，对绩效考核的认识才会导致采取正确的行动，进而从整体上改善企业的经营业绩。
四、考核对象的活动性
在传统的劳动分工理论指引下，职能制组织结构是按功能进行划分的，各职能部门将一个过程分成若干小块，考核局限于部门或个人的T作。而流程化企业的业务流程是由具有一定逻辑关系的活动组成，这些活动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现，体现在为客户创造有益的价值。所以，流程化企业考核的最基本单元是完成每一流程任务的具体活动，这正是作业成本法体现的客观要求。
总之，绩效考核是人力资源管理中的一项核心工作，是调动员工工作积极性的重要手段。面对日益多样化的市场，越来越多的企业通过流程再造来适应变化，这也就要求企业不仅要有规范的组织模式，还要有规范的管理制度。而原来适用于职能制组织的绩效考核体系明显不能适用于流程化企业，因此，创新和完善适用于流程化企业的绩效考核体系，充分发挥绩效考核的积极作用，成为现代企业亟待解决的重要问题。
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本文标题：流程化企业绩效考核的新特征
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