0 引言
自从Gamaer Group的L.Wylie在1990年提出ERP概念，以及1992年SAP推出第一个正式的ERP软件R/3以来，ERP作为最重要的企业管理系统在全球各种组织得到了广泛应用，实施ERP的组织包括制造企业，金融、医疗等服务行业，审计、卫生等政府部门，以及高等院校等，随后众多中小企业也纷纷加入ERP系统应用队伍，ERP现已成为世界上投资最大、应用最广的企业管理系统。ERP系统既是IT创新方法，又是业务流程重组方法，其技术和对组织影响区别于任何传统的IT系统。近年来，ERP实施对于企业绩效的影响问题开始成为国外会计、营运和战略等领域学者关注的热点。我国企业从20世纪90年代后期开始实施ERP系统，ERP应用市场的年增长率超过25％。但国内学者对我国企业实施ERP的绩效问题研究却较少。本文将以上市公司中ERP实施企业为样本，探讨ERP实施对我国企业绩效的影响。
1 文献回顾与研究假设
根据ERP概念提出者Wylie的定义，ERP系统是一组能够管理组织全部业务的应用集合，它通过“最佳流程实践”扁平化组织流程，以统一的数据库和信息技术架构实现生产、财务、人力资源、采购等部门的信息无缝集成，为组织业务提供一个整体架构，从而为企业带来信息反应速度加快、沟通能力增强、订单管理能力提高、财务循环期缩短以及顾客联系加强等效益。这些效益可分为三类：营运效益、流程效益和盈利性效益。其中，由于业务流程效益(包括顾客响应速度、顾客满意度、内外部沟通能力以及企业决策能力等方面的提高)难以用定量指标进行测量，本文只研究ERP实施的营运效益和盈利性效益。
1.1 ERP实施的营运效益
ERP的营运效益产生于ERP各模块提供的基本管理功能，这些功能在ERP实施后能够短期内提高企业日常营运能力。例如，计划管理功能代替了传统的手工计划编制，一旦录入了销售合同或预测，所有的销售计划、生产计划和采购计划就能通过运行MPS和MRP同步生成，提高了整个公司内部订单履行过程的可视性，不仅可减少中间品库存，还能帮助用户更好地制定发货计划和采购计划，从而减少产成品和原材料库存。库存管理功能模块能够使订货点合理化，减少多料、呆料和盲目采购。采购管理模块加快了采购申请、采购订单和购货发票处理速度，增强了供应商管理能力，从而缩短采购周期，降低采购资金并压缩库存。销售管理功能则能提高顾客订单处理速度和加强顾客信用审核，减少死账、坏账。财务管理模块可以通过整合生产和管理业务处理过程发生的财务数据，帮助财务管理部门和企业领导幼态地掌握和控制生产经营活动中的资金使用情况，合理分配资金，挺高资本运终效率。因此，ERP系统各功能模块的实施能够有效改善采购、生产、销售和财务簿各职能的管理能力，从而减少存货，改进资金管理，提高整个企业资产营运效率。
我们可用库存周转率(Stock Turnover，STO)、应收帐款周转率(Accounts Receivable Turnover，ART)、流动资产周转率(Current Assets Turnover，CAT)来定量衡量ERP系统带来的营运效益，这些绩效指标在ERP实施后应该有明显提高。因此，提出以下假设：
H1：STOpost＞STOpre
H2：ARTpost＞ARTpre
H3：CATpost＞CATpre
假设式中，下标post表示ERP实施后，pre表示ERP实施前，以下同。
另外，企业实施ERP后，可以通过自动化来减少员工工作的复杂程度，提高员工的工作效率，减少企业员工数量。例如，中石化某分公司2001年通过应用ERP系统，“一个人完成了过去15个人的工作”，最然员工人数一直保持1660人，但人均产值却从40多万元增至愈140万元。我们用员工人数与主营业务收入之比率(Number of employees over sales，ES)来表示ERP对于员工数量的影响。ERP实施后，ES指标值应该有显著降低。因此，可以有以下假设：
H4：ESpost＜ESpre
1.2 ERP的盈利性效益
盈利性效益是指ERP为企业带来的利润和投资回报，是效益和业务流程效益的结果，源自于企业传统流程向ERP“最佳流程实践”的转变，可以通过销售利润率、资产回报率等盈利能力指标进行定量测量。当企业传统流程向“最佳流程实践”转变时，企业需要实行业务流程重组BPR。但我国企业推行BPR难度较大，因为BPR会改变企业现有业务工作模式，涉及到部门职能的重新划分、岗位职责的调整、权力利益的重新分配等方面问题，容易引起员工的岗位危机，进而对项目实施产生抵触情绪，使得很少有中国企业能够获得诸如缩短循环时间、提高顾客满意度等ERP的流程效益，因而也难以取得盈利性效益。即使有企业能够顺利完成BPR工作，流程效益和盈利性效益也难以在短期内呈现，因为业务流程的转变需要较长的适应期，其收益只有在新的流程运行顺畅后才会逐步呈现，至少需要经过2～5年甚至更长时间才能对财务报表有所贡献。
另外，ERP是一个耗资巨大的系统工程，软硬件系统的开销以百万元计，还会发生系统费用2倍的管理咨询费用，其费用摊销会导致盈利能力指标在ERP获得的收益与实施成本相比较，发现平均净现值为负的150万美元。
因此，由于BPR的难度、盈利性效益的长期性以及ERP投资的短期高成本，我国企业实施ERP可能难以获得显著的盈利性效益，在短期内盈利能力指标甚至还可能恶化。本研究选用ROS(Return on sales)和OIS(Operating income over sales)两个盈利能力衡量ERP的盈利性效益，则有以下假设：
H5：ROSpost≤ROSpre
H6：OISpost≤OISpre
本研究所涉及的绩效指标变量及其计算方法如表1所示。
表1 绩效指标变量表
2 研究方法
2.1 研究样本选择
本研究应用“成功故事法”选取我国沪深两市A股中实施了ERP的企业为样本。首先，根据上市公司的股票代码和公司名称，在网络和CNKI、VIP数据库中逐个搜索有关他们实施ERP的事迹报道和案例，获得成功实施ERP系统的上市公司样本368个。“成功故事法”在IT系统绩效研究中多有应用。Vemuri和Palvia认为，相对于随机选择实施ERP的公司，“成功故事法”能提供更强有力的ERP绩效证明。对于初步获取的样本，我们根据以下原则进一步过滤：(1)剔除非制造企业。原因有二：一是ERP系统的制造流程管理功能较之服务流程管理更为成熟；二是ERP实施的模块会因为行业不同而有所区别，服务型企业ERP没有生产管理等模块。只采用制造企业样本可避免ERP功能行业性差异带来的绩效影响。(2)剔除没有明确ERP实施开始时间和完成时间的样本。(3)剔除2006年及以后实施的企业。因为这些企业尚处于ERP实施过程中或ERP上线不久，仍处于系统切换期，此时企业绩效反而会下降，难以完全体现ERP的效益。(4)剔除上市前实施ERP的企业，因为无法获得ERP实施前的年报。(5)剔除财务数据缺失严重的样本。(6)剔除研究期间内发生过兼并收购等重大资产重组行为的样本。最终确定样本企业81个。总体样本的描述性统计如表2所示。本研究样本呈现四个特点：(I)所有样本企业的系统运行时间均超过1年，避免了系统切换期对绩效的不良影响；(2)行业分布大致平均；(3)本企业实施的ERP软件基本上是国内外软件各占一半；(4)ERP系统的主要功能均在样本企业得到部署，能够对企业营运效率和成本产生有效影响。这些特点能够消除ERP绩效研究中实施时间、软件类型、行业流程和功能模块等外部因素差异的干扰，研究结论具有较高的可信度。
表2 总体样本的描述性统计
2.2 配对比较设计与数据采集
本研究期间涵盖三个时间段：ERP实施前一年、ERP实施期、实施完成后两年，并用实施前一年的数据分别与实施后每年的财务数据进行配对比较。检验所提出的6个研究假设。之所以采用这个研究期间的数据，有两个原因：(1)Poston和Grabski的研究表明，选用实施前四年的数据平均值与选用实施前一年、两年、三年的平均值对于研究结果影响没有很大的差别；(2)若将研究期间延长，会造成样本容量的大量减少，研究结果将不具有说服力。研究数据取自CMSAR数据库。数据分析工具为SPSS12.0统计软件。
3 数据分析与假设检验
表3报告了样本数据配对t检验的结果。从表中可以看出，ERP实施后两年的库存周转率较之实施前没有显著差异(P=0.369，0.416)，假设1没有得到支持。实施后应收帐款周转率在实施后第二年有显著改善(t＝1.793，P＝0.041)，假设2得到支持。流动资产周转率在ERP实施后的两年相对实施前均有明显提高，接受假设3。ES指标在ERP实施后显著下降(t=3.098，P=0.002；t=1.983，P=0.029)，接收假设4。ROS(t=2.407，P=0.010)和OIS(t=1.756，0.043)两个盈利性指标在ERP实施后的第一年显著变差，虽然在实施后的第二年有所好转，但依然没有显著提高，接受假设5和假设6。
表3 实施前与实施后两年的配对样本t检验结果
4 研究结论
通过ERP实施前与实施后两年的营运能力指标和盈利能力指标的配对比较，我们发现，ERP实施能够帮助我国企业提高应收账款周转率和流动资产周转率。这表明ERP所包含的财务管理功能发挥了很好的作用，企业的资金运转状况有了明显改观，企业不再像过去那样经常发生呆账、坏账。通过财务模块的应用，明晰每一笔资金的使用借用状况，及时的控制企业的资金流量和财务负债情况，使得资金运行的效率得以提高。另外，ERP系统也有助于我国企业提高人员工作效率，减少单位销售额所需员工数量。
但是，ERP系统并没有像预期的那样提高企业库存周转率。这可能有两个原因：(1)ERP生产管理模块在我国企业应用不佳。根据ERP的集成原理，销售计划驱动生产计划，生产计划指导车间排程和原材料采购计划。生产管理模块是ERP系统核心，生产计划与排程决定着原材料、中间品和产成品的库存水平高低。但在我国企业，ERP生产管理模块实施效果并不尽如人意，在成功应用的系统中，财务软件、进销存管理居多，作为ERP重要部分的生产管理，或者空缺，或者只有简单的计划和统计功能，大部分只能做到车间汇报，车间控制，不能做到车间计划排程，使得产、供、销依然脱节，企业难以根据市场实际需求科学地确定各类物料的订货点和安全库存，采购部门或库存部门仍趋向于多采购、早采购和批量采购以提高供应及时率或获得价格折扣，库存管理能力无根本性改善。(2)ERP系统缺乏供应链管理机制。我国企业实施的ERP系统大多只是关注企业内部的数据收集和交易，供应商、销售上与企业间缺乏信息共享，“牛鞭效应”依然存在，导致库存水平居高不下。
实证结果同时显示，ERP实施不能在短期内提高我国企业的盈利能力，这和Poston和Grabski的研究结论是一致的，也证实了Martinson对我国企业实施结果的调查结论。另外，由于ERP实施成本的分摊，盈利能力指标还会在ERP实施后第一年显著恶化，这和Meta Group的ERP实施成本与盈利调查的结论相吻合。
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本文标题：我国企业ERP系统实施绩效的实证研究
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