说到项目管理，无论是什么类型的项目，其目的是一样的，就是要在规定的时间内，把项目做完，保质、保量、保钱，还要客户满意，老板满意、项目组成员满意，不过，我认为，最重要的，就是要自己满意，因此，真的不是那么简单，其中需要操不少心，出不少力，说不少话，受不少气。
一、项目范围管理
咨询项目的范围划定，其实绝不仅限于项目合同上的内容，因为项目合同上往往没有清楚地界定项目交付的成果，所以，必须在项目启动之后，对项目范围进行规划，明确本项目主要的工作范围、工作内容及工作成果。
1、首先应该是规划项目应提交的文本。管理咨询项目中的主要成果就是文案性的内容，我想在项目启动前先列出《项目提交成果清单》是不错的办法。
2、其次是界定项目所需提供的培训与宣讲的内容。很多公司做咨询，针对客户的培训一般都是可做可不做，想做就做，不想做就不做，反正客户也不是很明白，我想，这其实是不对的，最好是在项目启动前就列出项目培训目录，并且可以考虑让不同的顾问讲课，让客户能有新鲜感。
3、我认为还有必要明确沟通范围，就是针对不同沟通对象的沟通范围。例如针对公司老总的、针对公司人力资源主管领导的、以及针对人力资源部经理的，都应该事先明确。
4、针对客户人力资源部的指导范围。这是我们往往会忽视的，以前我们做项目，一般针对人力资源部主要以讲授式培训为主，我认为这其实对于“知识传递”而言，或是提高客户满意度来说，都不是最有效的方式，如果在项目启动前先规划好哪些内容可以让人力资源部参与进来，直接撰写部分内容或是参与讨论，都能够让他们更好的理解项目方案，这样更加有利于项目成果今后的实施，所以，我认为这也是非常有必要的。
建议可以用文本的方式，将以上范围做成列表，并与客户进行沟通，让他们首先就能够充分了解我们的工作范围，一方面可以让他们对项目产生信心，同时也是一个很好的项目前“预报”。
二、项目进度管理
其实，仅仅确定项目范围是远远不够的，项目范围与项目进度是紧密相关的，必须同时制定项目进度计划。
最有效的方式，当然就是做项目计划。我认为，一定要详细制定项目计划，包括从项目启动前准备到项目结束整个过程中每一项工作，都应该列出时间计划，并向项目组成员公布，让整个项目组都能够了解项目的具体安排，从而做到心中有数。
我认为，评价一个项目经理的优劣，最为关键的指标，应该就是进度控制。所以，作为项目经理，必须有很好的计划性，养成做详细计划的好习惯，并且反复思考进度计划如何有效完成。
要保证进度，就必须要随时跟进项目计划的完成情况，对每一位项目成员的工作过程进行监督，了解他们的工作进展，一旦发现项目组成员进度不能按时完成，就应该及时与他们沟通，并提出改进意见，以确保项目进度。
我个人的习惯，是首先自己制定大计划，即项目各阶段的总体计划，到具体阶段时，我比较倾向于让项目组成员分别制定所负责工作的计划，我再提出修改意见，并要求其每天给我提交当日工作成果，这样可以很好地做到实时监督，一方面可以给项目组成员一定的压力，另一方面也可以确保质量。
作为项目经理，脑子里必须始终有一根弦绷着，到什么时候了就必须要交什么东西，这是基本原则，是绝对不容商量的！
另外，一般而言，项目计划应该包括两类：针对客户的，即工作周报，以及内部具体计划，即各成员所负责的具体工作范围与计划。其实两类计划都应当养成沟通的习惯，例如工作周报，应该在做好之后，与客户对接人甚至高层沟通，让他们了解本周的工作进展与下周的工作安排（这点可以在项目启动时与客户商量确定）；而内部工作计划，也应该与各项目组成员具体商量，这其实就类似于绩效计划的沟通，所以还是很有必要的。
三、项目质量管理
项目质量管理，我认为应该从以下三个方面抓起：
1、做足功夫。要保证项目成果的质量，必须项目组充分投入。只有在每一阶段都能够踏踏实实的完成各项工作，才能真正保证质量。例如，启动前的准备工作，只要有充足的时间，我认为就必须要做到每一个项目组成员都对客户有大体了解，在项目启动前做到心中有数。而项目启动后，访谈与调研是很关键的，每日的访谈内容必须认真回顾与讨论，保证每一个项目组成员都充分了解当日访谈收获，并提出自己的看法；调研也是如此，内部资料的熟悉，外部资料的搜集，一点都不能偷懒，否则就会对公司的情况一知半解，被客户所鄙视。每一阶段的方案也一样，我认为最好的办法，就是做项目组内部评审，也就是说，不能仅仅由项目经理看项目成果，必须每一位成员都参与检查项目成果，这样才能更充分的发现并解决问题，提高项目成果的质量。
2、带上客户，这其实是提高客户满意度的有效方式。我前面也说过，在确定范围时，应该确定沟通范围及人力资源部的参与范围，这实际上就是要带上客户，让客户在整个过程中都与项目组一起工作，使他们感觉到，项目成果不仅仅是我们的，而是大家的，这样他们才能为我们说话。同时，多与客户沟通项目成果，使他们了解我们的设计思路与原则，更利于客户对成果的认可。
3、多从实施角度出发。项目成果做出来当然是要实施的，而不是束之高阁，所以，要让客户满意，一定要从客户实施的角度思考问题。这个说来，并不是套话，因为如果不能在方案做出来的时候就考虑客户实施的问题，一旦他们实施了，必然会抱怨我们考虑不周到，没有结合实际情况，所以，在做方案的时候，就反应推敲客户的实施难度，在确保客户可实施的情况下提出方案，并且多帮客户思考如何实施，这样才能确保成果是可行的。
项目质量管理的关键，其实就是客户满意，要做到客户满意，我认为还是靠努力，所以，项目经理真的不是那么好当的，的确要有高度的责任心，敢于承担压力，而不能得过且过，因为项目成果好不好，可能更多时候，只有我们自己知道，因此，真正要保证项目质量，不仅仅是客户满意，更需要的是我们自己满意。
四、项目人力资源管理
既然是项目经理，你就是一个管理者，所以，这时候，你不能仅仅把自己当做一个专业的顾问，更应该把自己当做一个经理，你应该注意以下几个方面：
1、合理的分工。在一个项目中，合理的分工是按时、保质完成任务的前提，应该结合各组员的特点分配任务。可能的话，还可以根据项目组成员的能力、经验，确定项目小组长，这是一种很好地压力传递的办法，让项目小组长再进一步分工，同时帮助你进行监督项目进度。
2、实时的沟通。经常与项目组成员进行沟通，了解他们的想法、难处，并给出指导性意见，这样一方面可以促进项目组内部的团结，另一方面也可以让项目组成员对你更加信服，所以，实时沟通是很有必要地。
3、及时的鼓励。当项目组成员有贡献时，一定要及时鼓励，并且毫不吝啬你的鼓励，该表扬时就表扬。当然，该批评的时候，也应该批评，否则就会积累下来，不过要注意批评方式。
4、影响他人。作为项目经理，你的一举一动都受到项目组成员的关注，所以，你必须注意你的言行举止，你是什么样，往往项目组成员也都会是什么样，如果你是努力上进的，他们往往也都会努力，如果你是拖拖拉拉、不够用心的，那项目组成员更会不负责任，因此，必须注意你的影响力，正面影响你的项目成员。
对于项目经理来说，我认为不仅仅是一个专业岗位，其实是一个管理岗位，如果你刚刚成为项目经理，需要及时转变角色，不要让自己挂着项目经理的名，干着项目顾问的活，项目经理应以项目管理为主，撰写报告为辅。
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