很多企业在做完ERP项目之后，如果感觉做得很糟糕，就会把罪责推到ERP厂商身上，认为是他们的软件功能不好。或者把罪责推到咨询公司的实施顾问身上，认为是顾问们的水平不高，没有帮企业把项目做好。总之在很多ERP案例中，ERP厂商或者咨询公司成了项目失败的替罪羊。
但是我们不得不承认，这些ERP失败其实主要是企业自己造成的。如果去媒体或者网络上查看一些总结ERP项目失败原因的清单，我们就会发现，不管是哪个清单，通过查看前面的五个原因，都可以明显地了解到，企业要为ERP项目的失败负有不可推卸的责任。
退一步来说，即使ERP厂商或者实施顾问是造成项目失败的原因，那么是谁把ERP软件买回来的，又是谁把这些顾问请到企业来的呢？这样看来，罪魁祸首还是企业。
有些企业可能会说，大部分的实施工作都是实施顾问们牵头完成的，现在项目没有做好，如果不能怪他们，那么要怪谁呢？
其实，实施顾问们牵头去做ERP项目，很多时候都是迫于无奈。当企业员工没有积极地参与进来，导致ERP项目的进度无可救药地落后于计划，顾问们实在没有办法，就只好自己去做那些原本应该由企业完成的实施工作。
企业一定要清楚，员工不积极参与ERP项目的后果，不只是提高了实施成本，更糟糕的是，这样去做ERP项目是不可能做好的。很多企业高层领导在项目做完以后，会感到很奇怪，为什么其它同行用得很好的一套ERP系统，却不能满足自己企业的管理需求呢？殊不知主要原因在企业自己身上。就好像看别人开车开得很好，为什么自己就开不好呢？能怪车子不好吗？应该只能怪自己开车水平不高，或者怪自己学习的时候没有好好学好好练。
从实施顾问的角度来看，虽然顾问们从这些消极参与以及知识缺乏的企业身上赚了很多钱（还记得我们在前面文章里面所说的吗，对咨询公司来说，企业知道的越少，他们就会赚的越多），但是没有顾问愿意把ERP项目做失败，也没人愿意在自己的工作履历上抹黑。
实际上，每个顾问都希望能够让企业满意，都希望能够把项目做好。但是由于很多原因导致项目进度一直在拖延，比如企业方实施人员总是找不到人、遇到问题的时候企业没人来解决、需要企业方决策的时候也没人做决策。尤其糟糕的是，企业总是在不断地改变想法。
一方面是企业员工的消极参与，另一方面是上线日期越来越临近，还有就是顾问们所在公司的领导也希望早点结束项目把款项拿回来，这种种压力之下，顾问们就只好越俎代庖了。即使顾问们知道这样做项目不会有好结果，也只好赶鸭子上架。
很多企业之所以会把没有做好ERP项目的罪责，推到ERP厂商或者咨询公司身上，还有一个很重要的原因，就是企业对外部顾问和ERP软件有很多不现实的期望。
企业认为，顾问们的水平应该很高，他们有责任也有能力牵头把企业的ERP项目做好。其实这只是企业的一厢情愿。要知道，实施顾问们也是人，他们不可能无所不知，不可能总是做出正确的决定，也不可能总是做正确的事情。另外，当顾问们首次踏进企业门槛的时候，他们对企业是缺乏了解的，即使有些了解，也是非常有限的了解。
所以在ERP项目上，如果企业放手让外部顾问去做，那么结果是一定不会好的。如果企业最后发现顾问们做的项目规划、设计的业务流程以及制订的管理解决方案，有很多地方是错误的，企业就不要感到惊讶了，谁叫企业自己的员工不积极参与进来呢？
如果ERP项目被搞砸了，然后企业不得不通过二次实施来重新设计业务流程，重新配置系统参数，那么这种二次实施对企业来说，从来都不是一件容易的事情，企业也一定会付出更大的代价。很多企业在ERP系统上线以后，还要自己折腾两年才能让系统正常运行起来，就是这个原因。
企业除了对外部顾问有不现实的期望，对ERP软件同样有很多不现实的期望，认为ERP软件应该是无所不能的。为什么ERP软件不可能无所不能呢？答案很简单，因为设计ERP系统的人，不可能理解世界上每家企业的管理需求，更何况软件只是软件。
换句话说，如果企业在选型阶段没有做好该做的事情，导致所选的ERP系统存在太多功能上的缺陷，那么企业就是在自找麻烦。如果ERP软件的功能本身有很多不足之处，那么即使实施顾问使出浑身解数，也是很难让企业满意的。
总而言之，如果ERP项目没有做好，企业谁也不能怪，只能怪自己！
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