一、引言
所谓信息化知识转移指的是信息化项目实施过程中外部实施顾问向实施企业转移相关信息化知识，以及这些知识被接受方企业接受、理解和吸收的过程。知识转移一直以来就是大型信息化项目实施的重要内容之一，由于实施信息化的企业自身可能缺乏实施大型信息系统的能力，企业解决问题最主要的途径就是聘请外部专业的咨询公司帮助自己完成信息化的实施。在这个过程中咨询顾问需要将与所实施的信息系统相关的知识等通过各种方式转移给实施企业，以促进实施企业对于信息系统的了解和掌握，进而促进信息系统的完全吸收。现有的部分研究，例如Wang et al(2007)、Volkoff和Sawyer(2001)等认为有效的知识转移对于ERP为代表的大型、复杂信息系统的实施是有着积极意义的。有效的知识转移能够帮助企业识别套装软件所固化的流程，通过改进那些与企业实际不符的流程，提高套装软件与组织实际管理模式的匹配性。殷国鹏与陈禹(2010)则证明以ERP知识转移为代表的组织外部知识集成能力，是影响组织信息技术吸收的重要原因之一。
由于知识转移对于信息化实施具有重要的意义。学术界对于如何促进知识转移进行了广泛的研究。例如Dong-Gil KO(2005)依靠既有知识转移的研究成果，从动机、沟通编码能力以及转移双方间关系等方面出发。研究了影响ERP知识转移效果的诸多因素。研究发现知识转移双方间的关系，接收方对于知识提供方的信任。接受方的内部动机，转移方的内部动机，以及接收方吸收能力等均会对知识转移效果形成显著影响，其中接收方的内部动机对于知识转移效果的影响最为明显，相对于其他变量这一变量能够更多的解释知识转移效果差异的形成，而接受方外在动机、提供方外在动机则对知识转移效果影响不明显。Wang(2007)考查了影响实施顾问和企业用户间知识转移的因素，认为企业用户的吸收能力以及顾问自身的能力会影响到知识转移的效果，其中顾问自身能力定义为顾问帮助客户解决问题、提供相关知识并帮助客户从ERP软件包获取利益的能力，该研究认为顾问能力越高。它能够给客户提供的帮助就越多，知识转移的效果也会更好。
国内学者徐青从知识接受方、转移方、知识本身以及实施环境方面出发，实证研究了中国企业ERP实施中影响咨询顾问(知识提供方)与接受方(企业关键用户)之间知识转移的一系列因素，研究结果显示接受方学习意愿、双方间关系、组织知识转移环境以及ERP知识自身的特点(因果模糊性、知识内隐性)等，会影响到咨询顾问对企业关键客户知识转移的效果。然而上述研究基本都是基于Szulanski(1996)所提出的研究框架而展开的，主要从提供方、接受方、知识特性、以及双方关系四个方面对信息化知识转移进行研究，而对于组织层面上的高层领导如何通过组织和领导推进知识转移却缺乏深入研究。
现有研究表明信息化知识转移的顺利推进时面临一系列障碍的，例如知识提供方和接受方之间由于知识背景的不同往往存在很大的知识距离，这种知识距离的存在阻碍了接收方对于新知识的吸收。同时，由于企业信息化的管理变革性质，信息化知识转移与一般知识转移相比还具有管理变革的色彩。在这种情况下，企业内部对于管理变革的抵制可能使得知识转移难以顺利进行。另外，企业信息化咨询是企业委托咨询公司帮助自己实施信息化的一种行为，双方是一种委托一代理关系，如何在这种情况下避免由于信息不对称而引起的咨询顾问败德和偷懒行为也是实施企业所面临的重要问题。总之，信息化知识转移是面临一系列实实在在的障碍的，信息化知识转移的顺利推进需要企业，特别是高层领导做出各种规划、领导和调节行为以克服上述影响知识转移的一系列障碍，激发组织内部以及顾问的积极性，塑造有利于知识转移的环境条件，然而现有研究却很少从高层领导层面出发考虑问题。因此，目前对于高层领导与信息化知识转移之间的关系缺乏必要的了解，高层领导在知识转移中所起到的作用机制是什么也不是十分清楚。
华为IPD娜项目是华为公司早期在IBM帮助下所实施的一个信息化项目，华为在该项目实施的过程中成功地从IBM处吸收了实施和操作IPD系统相关的知识，极大地促进了该项目的成功。IPD的成功实施不但成全了华为，也成全了IBM，成为近十年来国内企业信息化的典范。华为高层在整个知识转移过程中发挥了很大的作用，是华为IPD项目之所以成功的关键原因。因此，本研究将焦点聚焦在华为公司IPD项目实施过程中，与IBM之间的知识转移过程，通过扎根研究方法来研究、总结高层领导因素对知识转移效果的影响以及影响机制。
二、扎根理论介绍
经典的问卷调查研究方法是国内外管理学领域最主要的研究方法，虽然这种方法应用广泛，其本身也具有严格、精确、客观等优点，但是该方法也有着不能够忽视的缺点，这表现为该方法中研究假设的提出比较依赖于现有理论基础。当研究问题比较新、现有理论不足以解释新的社会现象时，则这种研究方法就可能难以实现理论创新。同时这种研究方法也难以研究一些比较动态的复杂现象，不能够解释清楚复杂事物的来龙去脉。本质上讲，问卷调查研究方法是实证主义哲学观在管理学研究的一种体现。随着后现代主义的兴起，哲学认识论领域对实证主义进行了深刻的反恩。学术界逐渐认识到定量研究和定性研究各自具有不同的优点和缺点，适用于不同的情境和问题。由此，质性研究方法为代表的后现代主义研究方法开始受到越来越多的关注，并逐渐成为社会学领域重要的研究方法之一。
扎根理论(Grounded Theory Methodology)是美国学者Glaser与Strauss所提出的一种研究理论。1967年出版的经典著作《扎根理论的发现》，认为扎根理论的提出是为了在社会学研究中如何系统的获得以及分析资料以发现理论，保证其符合实际情景。并能够提供相关的预测、说明、解释与应用功能。因此。扎根理论就是一种典型的质性研究方法。从初衷上来说，扎根理论的目的就是经由逻辑严格的质化方法来建立理论。在提出扎根理论之后，两位学者以及合作者又不断对扎根理论进行了进一步的发展和完善，使得扎根理论逐渐成为一个完整的方法论体系。这一方法体系因为其严格的资料、数据处理方法而受到了广泛的重视与应用，改变了以往案例研究缺乏严格数据分析的状况。另外，严格的数据分析成为扎根理论区别于一般案例分析的标志之一，目前而言只要是质性研究，几乎都会用到扎根理论的基本原则或者操作程序。因此，扎根理论也被认为是质性研究中最科学的一种方法。
扎根理论的核心是资料的收集与分析过程，该过程既包括理论的演绎有包括理论的归纳。资料的收集与分析是同时发生、同时进行、连续循环的过程，其资料收集方法与其它定性研究方法相同，而资料的分析则更加严格。Strauss等将对资料的分析称为编码，指的是将所搜集的文字资料加以分解、指认现象、将现象概念化，再以适当方式将概念重新抽象、提升和综合为范畴以及核心范畴的操作化过程。编码过程必须要忠实于资料，识别出范畴的性质以及性质的维度，而识别出的范畴问复杂交错的本质联系就是研究所要得出的结论。
三、案例背景、数据收集与编码方法介绍
华为公司是世界上较早采用IPD信息系统的公司之一，也是国内最早采用IPD系统的企业。1998年华为公司开始聘请IBM公司为其提供IPD信息化咨询，这一项目历时5年，花费超过10亿人民币，对于华为公司的研发活动走向正规、支撑华为的国际化战略起到了巨大的作用。因此，本文选择该案例作为研究对象，希望通过分析找出华为IPD项目如此成功的原因。
华为IPD项目一直以来是业界推崇的信息化典型案例之一，不但对于华为公司，就是对于国内其它企业的信息化工作也产生了重要的影响。从2009年11月到2010年1月，我们对参与、熟悉华为公司IPD信息化项目的5名相关人员进行了访谈。由于这五名工作人员中有两名来自为华为公司IPD项目提供咨询和软件服务的IBM公司。他们都比较熟悉该项目的咨询过程，为本研究提供了一些从咨询方视角看到的IPD过程真实信息。另外三名都在华为公司有长时间的超过十年以上工作经历，且都属于公司中高层领导。他们从头到尾经历了华为整个IPD项目，对于为什么启动这样一个项目以及如何推进这样一个项目都有着切身的理解和体会。
从2009年11月到2010年1月，我们利用各种关系对上述5名相关人员进行了面对面的访谈，这样做的目的是从不同的侧面了解不同的信息；同时也通过不同受访成员间的交互认证，进一步确认相关信息的准确性，提高了研究的信度。我们采用了扎根理论所采用的编码分析方法，通过开放式编码、主轴译码和选择性编码三级编码过程对所收集到的资料进行分析并从中提炼出相关理论。
1．开放式编码。开放性译码是将数据分解、检视、比较、概念化和范畴化的过程。首先，借由对数据资料的仔细检查，为每一个现象进行定义和命名，将其概念化，并将研究过程中出现的多个概念标签通过归类进行缩减，把看似同一现象的有关概念聚拢成一个范畴，其中顾问能力、顾问积极性、员工积极性、知识转移方式等概念组成了知识转移环境这一范畴，用来描述知识转移过程的一些基本特征。根据现有研究对于高层支持这一概念的描述，IPD认知、信息化投资、变革支持、高层参与、善待顾问等组成了高层支持这一范畴，表示了IPD实施过程中高层对于IPD实施的诸多支持行为；内部纷争、不尊重顾问等概念组成信息化障碍这一范畴，表示IPD实施过程中华为所遇到的障碍；顾问标准、师道尊严以及自身认知三个概念组成了高层思维这一范畴，表示的是华为领导人在知识转移过程中的一些个人认知以及经验体会；下属追随以及精神领袖组成了领导影响力这一概念，表示的是领导能够通过自己的影响力影响员工的行为和动机。
2．主轴译码。做完开放性译码后还要发现和建立概念和范畴之间的各种联系，每一次选择一个范畴进行深入分析，以其为“轴心”，寻找其他概念和它的关联，这种联系有可能是因果关系、时间先后关系、语义关系、情境关系等等，这个过程就是主轴译码。Strauss和Corbin提出了一个典范模型，为我们指明在分析范畴的联系时所要考虑一些线索。经过这个“二次编码”的阶段，我们实现了资料的更高一层次的抽象，得出了三个主范畴，分别为提供方能力(AA1)、接受方积极性(AA2)、提供方积极性和双方关系(AA3)、手把手知识转移方式(AA4)，其中提供方能力(AAl)是由领导权威性、知识转移效果两个范畴以及顾问标准、资源支持、高层参与、提供方能力、IPD认知等五个概念通过典范连接而成。提供方能力范畴描述的是高层对于IPD项目的重视促使其倾向于选择高水平的顾问，借助自己的权威性，高层通过参与顾问筛选以及大力的资源支持，最终选择了高水平的顾问团队。接受方积极性(AA2)由领导权威性、知识转移效果两个范畴以及IPD认知、信息化抵制、高层参与、变革支持、员工积极性等五个概念通过典范连接而成。该范畴说明过出于重视，高层参与了IPD项目。通过信息化参与，高层领导觉察到了员工中所存在的抵制行为，从而提出信息化建设的相关方针，借助于自己的权威性，激起了员工的积极性，从而促进了知识转移的进行。
提供方积极性(AA3)由知识转移效果、领导权威性两个范畴以及师道尊严、高层参与、不尊重顾问、善待顾问、顾问积极性、IPD认知等六个概念典范连接组成，该范畴体现了在重视IPD的情况下，顾问积极参与了IPD项目的实施。通过参与发现了企业内部员工对于顾问的抵制以及不尊重。受自己秉持的师道尊严这一理念的影响。高层通过一系列善待顾问的行为对顾问的工作进行了支持，并借助于自己在企业内的权威引导了整个企业对于顾问的尊重，从而赢得了顾问的归属感以及积极性，最终促进了知识转移的推进。学习方式(AA4)由领导权威性、知识转移效果两个范畴以及高层参与、华为顽固、手把手知识转移、资源支持、IPD认知等七个概念典范连接而成。学习方式范畴体现的是出于对IPD的重视，高层参与了IPD实施。在实施的过程中发现了华为难以放弃先前的思维，也难以消化吸收新的管理模式，因此高层决定化繁为简，采用手把手的、干中学的知识转移方法。通过资源支持，借助于自己的权威地位，高层领导引导企业接受了这种学习方式，最终促进了知识转移的推进。
3．选择性译码。选择性译码指的是选择核心范畴，把它系统地和其它范畴予以联系，验证其间关系，并把概念化尚未完备的范畴补充完整的过程。该过程的主要任务包括：识别出能够统领其它所有范畴的核心范畴；用所有故事资料以及由此开发出来的范畴、关系等扼要说明全部现象；通过典范模型将核心范畴与其它范畴连接，用所有资料验证联结关系：继续开发范畴使其具有更细微、更完备的特征陋。通过对所有范畴的继续分析，特别是对高层支持、知识转移环境、知识转移效果三个主范畴的深入分析，同时结合原始资料进行比较、提问，发现可以用高层支持促进知识转移这一核心范畴来统领所有范畴。华为公司充分展现了这一核心范畴的内涵：受IPD认知的影响，高层领导积极支持IPD的实施并借助自己的领导权威性克服了信息化过程中的各种障碍，创造了有助于知识转移的条件与环境，最终促进了知识转移的进行。下面我们将以案例讨论的方式对这一分析过程进行详细讨论。
四、案例讨论
华为公司自1998年开始聘请IBM公司作为咨询顾问，为自己实施IPD项目，IBM顾问需要将IPD的相关知识转移给华为，理论上华为充分吸收这些知识后，能够有效地吸收整个IPD系统。然而，对于已经习惯了旧有工作方式的华为员工来说，学习、掌握、接受新的工作模式是一件比较困难的事情。因为IPD系统所代表的管理模式与华为旧有管理模式差别太大，华为员工在思维上很难接受新的管理模式；同时，变革所带来的对已有利益格局的调整等也影响了华为员工对于IPD项目的看法和接受程度。另外，如何处理与外部的IBM顾问之间的关系，保证IPD项目的顺利实施也是一个需要考虑的问题。因此，就华为当时的情景来说确实存在着一些不利于知识转移的因素存在。但是，华为高层领导对于知识转移工作的理解，以及采取的各种支持行为很好地解了这些不利因素，并认为华为IPD项目对华为来说是“生死攸关”，IPD项目的核心就是“培训、培训、再培训”。这些支持行为促成了有利于知识转移的良好环境，从而有力地促进了知识转移工作的成功完成。
1．高层支持与顾问能力。与ERP等大型信息化系统相似。IPD信息化项目是一个复杂的项目，华为对于IPD如何实施也并不了解，在这种情况下单凭华为自己的力量推行IPD显然是不现实的，公司必须借助外部咨询顾问的力量来帮助自己。出于对IPD项目的重视，华为高层认为必须选择高水平的顾问团队，只有亲自实践、应用过IPD系统的高水平顾问才是华为所需要的。IBM既然自己已经成功实施、应用了IPD项目，那么它对于IPD的了解必然是深人的，也必然能够给华为提供最好的服务。因此，华为和IBM达成了公司层面的合作意向，由IBM公司作为顾问方来帮助华为进行IPD项目的实施。华为IPD项目历时五年之久，前后进驻华为的高级IBM高级咨询顾问达数百位，最多时曾经有近200位IBM顾问在华为工作，华为单单为IPD一个信息化项目的实施就付出几个亿的代价，此举为IPD项目的推进以及具体的知识转移工作奠定了基础。
2．高层支持与顾问积极性。知识转移的成功与否很大程度上依赖于知识提供方的积极性，华为采取了一系列措施来提升顾问的积极性，尽最大努力提供舒适的工作条件和生活环境。最终赢得了顾问的忠诚和积极性。也塑造了顾问与华为之间的良好关系。在IPD项目实施期间IBM顾问的工作态度是非常好的，他们不但能够积极、努力地将自己所理解的IPD的知识和经验全部传授给华为公司，对于咨询过程中遇到的一些新问题，他们也愿意为华为进行新的学习，而不是仅仅传授自己知道的知识；在项目进行过程中只要认为自己的见解有利于华为，他们也敢于坚持自己的立场；有的顾问甚至接连主动拒绝华为竞争对手所发出的咨询邀请，以报答华为对自己支持和信任，顾问的倾心付出成为华为IPD项目得以顺利实施的重要原因。
3．高层支持与员工积极性。华为在IPD实施中很重视员工的积极参与。也非常清楚IPD项目的成功有赖于华为员工的学习积极性，华为高层深刻认识到信息化不仅仅是技术的引进和使用，还是一场管理变革。组织的结构、流程、制度以及企业文化等都需要做出相应的改变，各项“削足适履”措施有效地保证了IPD咨询的顺利进行。
4．高层支持与手把手的知识转移方式。对于IPD实施的重视最终促成了华为高层选择手把手的知识转移方式，这是华为IPD项目与其它咨询项目间一个很大的不同。华为认为自己所需要的是真正掌握IPD的运作，而不仅仅是掌握相关理论，因此应该“化繁为简”。将重点放在学习、固化相关操作上。华为采用了顾问与用户间一对一、手把手教的知识转移方式。学习的方式也不再仅依靠理论学习和模拟操作。而是代之以真实的项目运作，事实证明这种知识转移这种知识转移方式是正确的。华为通过这种教学方式华为构造了最有利于知识共享和转移的环境，员工对于IPD的掌握和理解是非常到位的。不但掌握了各种显性知识，还通过实际的干中学，有效掌握了其它学习方式下难以掌握的隐性知识，同时还理解、接受了IPD相关操作的合理性。培训的直接结果就是IPD管理模式直接成为华为日常管理的一部分，华为完全吸收了IPD系统。这一点是华为IPD项目与其它企业信息化的一个重要区别，也是华为IPD项目至今难以被超越的重要原因之一。
通过讨论华为IPD项目实施的相关过程。以及华为高层领导在知识转移过程中所发挥的作用，正是因为高层的全力支持(对于顾问的尊重和支持)，华为才能赢得顾问的归属感，顾问才会把华为的事情当成自己的事情；正是有了这样一个良好的知识转移环境，华为才能把自己学成了“另一个IBM”。因此，知识转移环境与知识转移效果正相关，知识转移环境越好，知识转移效果就越明显。另外，华为之所以能够有效地促进知识转移环境的生成，与华为最高领导者的领导权威密不可分。
五、总结和结束
本研究主要从认知角度出发，研究了信息化咨询过程中领导者与知识转移之间的关系，研究结果显示领导者信息化认知是一项非常重要的基础变量，它在很大程度上影响了领导者的各种高层支持行为。这些支持行为又进一步塑造了知识转移的环境，从而最终影响了知识转移的进行。
研究的结论显示信息化知识转移不仅仅是一个接收方和提供方之间的事情，高层领导者在这场组织学习活动中也扮演了很重要的角色。高层领导者对于信息化咨询的重视将会通过各种各样的支持行为塑造有利于知识转移的环境，进而促进知识转移的完成。因此，高层支持是企业信息化知识转移能够顺利完成的根本原因。
研究说明了高层支持之于信息化知识转移，以及信息化成功的作用机制。以往的相关研究曾经讨论了高层重视与支持对于知识转移的影响，但是却没有对这中间的具体作用机制进行研究；相关研究一再强调高层支持之于信息化成功的意义，对于高层支持作用于信息化成功的具体机制却没有进行具体研究。本研究说明各种各样的高层支持行为不是直接影响信息化知识转移和信息化成功，而是会通过影响、塑造具体的知识转移环境，影响组织知识转移和信息化成功。
研究说明善待顾问是企业信息化过程中高层支持的一个重要组成部分，高层支持被认为是企业信息化成功的重要前提条件。现有研究认为高层支持主要包括高层认知、资源支持、变革支持以及高层参与等方面，没有将善待顾问列为高层支持的内容。本研究说明在需要外部咨询顾问的前提下，高层支持的内容也应该有所扩展，善待顾问也应该是高层支持的一个重要组成方面，唯有如此才能赢得顾问的感情归属，促进知识转移的顺利进行。
从实践方面上看，本研究说明为了促进信息化知识转移的进行，确保企业对于信息技术的吸收。企业高层一定要认识到咨询的重要性并对咨询给予大力的支持。高层既需要给予大力的财物支持并调动员工参与信息化的积极性，也需要给予顾问足够的尊重，只有这样才能赢得顾问的积极性，塑造一个良好的知识转移环境。同时，对于企业CIO以及外部咨询公司来说，也要通过各种手段增强高层领导对于信息化咨询的认识。保证他们对于咨询工作的支持。
本研究也有不足之处。本研究的不足之处在于本研究还是一个探索性的研究，所选取的案例数量也只有一个。因此，我们的结论恐怕会具有一定的理论上的、实践上的局限性。下一步我们需要做的就是进一步的实证研究。通过实证研究进一步验证理论的可推广性和准确性。
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本文标题：基于高层支持与信息化咨询的知识转移研究
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