项目配置型行业具有高度的复杂和不确定性，虽然成品SKU数量不多但定制化配置化程度非常高，生产工艺复杂原材料数量众多；招投标的模式导致前端市场需求几乎没有现成的模式可以预测；交货速度的高要求让后端的供应链、采购、生产等职能时刻处在紧急反应的被动状态；前端需求和后端供应的协同S&OP几乎变成了“Mission Impossible”。而Philips Lighting 主要业务为大型活动如奥运会、世博会提供专业的照明和装饰灯具保障，具有典型的项目配置型业务特征。作为行业内的领头羊，他们通过强大的商务流程优化，人员协同意识的增强，发达的信息技术支撑对项目配置型业务的S&O以及供应链管理做了积极的探索并拥有了一套具有中国业界特色的最佳流程实践。上海大学需求链研究院资深顾问Philip Wang 以前曾任职于该公司并担任供应链管理总监职务，该流程并在其领导下日趋成熟。Philip在此特分享他对该流程的深度的理解和实操经验， 以飨读者。
对于许多企业来说供应链管理中最主要的话题莫过于“产，供，销”以及之间的高效协调，目前比较流行的称作为S&OP。而对于各个行业来说也有各自的特点。今天就和大家分享一下我对于工业项目配置型业务S&OP和供应链管理的一些体会。
工业项目配置型业务在供应链管理上所面临的挑战
图1 传统S&OP流程
图2 项目配置型业务的S&OP流程
首先，项目型业务的需求往往有很大的不确定性。客户从最初的项目立项到调研，选型，初筛，以及后期的招标，合同的各个阶段都可能受到多种因素的影响而产生变化。关系到政府投资或关联的项目尤其如此。
其次，项目配置型业务的产品往往定制（非标）较多。再加上产品之间可能需要互相配套，以及和施工进度的配套，和服务的配套… 这比普通的需求的数量+时间+地点多了个维度。
再次，对于交货速度的要求也非常高。这主要来源于激烈的同行竞争也和国内项目易受到各种因素影响有较大有关。
还有，随着行业竞争尤其在电子通信等行业的快速发展，产品生命周期随之缩短。企业面临更为紧迫的库存控制压力。
以上这些特点大大增加了“产，供，销”间协调的复杂度。那么企业该如何应对这些困难和挑战呢？
项目配置型业务S&OP 流程所需的特征
首先，项目信息的透明度。普通的S&OP流程往往自下而上收集和合并产品需求，然后可能参考历史销量再加上统计和人为判断。最后大家看到的是产品+数量+时间或再加上客户区域等。(但在项目配置业务，这样的透明度是不够的，因为它缺少了项目阶段和风险，缺少了针对非标产品的关键特征描述，更缺少了产品之间配套关系及阶段等其他关键信息。这些信息对于项目配置型业务是决定性的。
举个例子，有个项目正处于客户试样阶段，此销售只有50%把握最终赢下此项目，出于负责的心态，在每月预测收集时并没有上报此需求。然而销售并不清楚此试样的非标产品中的关键部件需要很长的采购和生产时间，待他最后拿到项目后才发现公司不可能在客户要求的时间内交货。
再次就是快速反应时间。许多S&OP流程是每月一个轮回，对于快速变化的项目业务显然太长了，但如果缩短周期至两周或一周对于整个公司又个很大的挑战和工作量，还没处理完上次预测数据大家就又要开始新一轮是没有意义的。
那么如何才能调和好“透明度”，“反应时间”和“公司各部门响应”之间矛盾呢？一个方法就是要改变S&OP流程，从一刀切的每月轮回到S&OP各阶段分段式管理和响应。即：
在销售末端施行项目的实时更新，通过网页版、手机版APP及时提交项目详细信息。并收集，提炼和发布给相应部门。重要信息如高风险及项目后期阶段变化将引起相关部门甚至管理层重视并第一时间得到处理。销售经理也通过此工具了解和管理一线销售的工作进展。
供应链，采购，工程定制化部门将每周处理未来中短期(例如3月内)所有项目的更新并做出相应的安排并反馈给业务部门或安排必要的沟通和讨论。销售，市场及管理层也将得到相应报告已便了解最新动态。
每月各部门将汇总未来中期(例如半年或三个季度)的数据并讨论趋势，发展，市场应对方案和供应方案，产能安排等。这和普通的S&OP较为接近。当然，关键和策略项目也往往是管理层讨论的焦点。
项目配置型业务供应链方案
前面提到目前在激烈的项目竞争中交货速度是非常重要的竞争能力。供应链常提的Make-to-Order模式显然不能满足交货速度的要求虽然它最大化的避免了风险。但Make-to-Stock模式又可能带来库存报废风险，因此很难有个固定的模型。那么对于中大型项目显然需要定制化的供应模型(Tailored Supply Solution) 即针对项目的具体情况(风险，客户特定供应和施工计划，产品制造周期，关键材料采购周期等)，倒推出在各个时间点所需的行动, 并随着项目的更新而更新。
图3 供应模型
定制化的供应模型带来的是更有针对性的并适用于此项目的供应模型。但对于每个项目如此细化的供应模型管理所需要付出的管理也是非常巨大的，尤其是材料和供应商的管理，所以定制化的供应模型只能针对中大型项目。从另一方面来看其实材料层面的不稳定性相对成品来说会低一些，特别是在排除大中型项目之后。所以经过筛选后，有70-80%的材料我们就可以采纳项目预测和统计预测结合的方法辅以ABC分类，安全库存，再订货点，经济订货量等进行每周批量计划和采购。20-30%的特殊材料由项目分析和定制化供应模型来决定。这是一种平衡策略。
定制化的供应方案的风险控制
为了满足项目客户的交货要求，在项目订单确认之前，往往不可避免的需要提前采购材料甚至是生产，这就产生了材料库存和报废风险，相应的是不能按要求交货而带来的项目违约风险。如果从整个项目而言，除了供应链，还有商务，品质，工程，安全等各种风险。这些风险即有各自的出发点，又有相互影响和制约。需要分析，协调和控制。风险控制的一般过程是：发现风险>量化风险>避免，转移，减缓风险>制定决策方案>审批>执行。风险也可以根据性质和量化大小采取不同策略。具体内容就不在这里展开了。
项目配置型业务所需的组织及协调机制
项目配置型业务对于企业自身组织的效率提出了更高的要求。首先要“快”，在竞争激烈的环境下，需要对变化作出快速反应和决策。一般企业组织的部门层层处理方式很难适应。其次是“综合协调”，信息、问题和风险需要综合考量。而各部门的各司其职是很难做到的。那么“项目经理”制就是项目配置型业务所必须的组织团队，通过它来协调，指挥和跟进项目管理。关于项目经理团队（或项目管理部）需要注意两点：一、项目经理团队需要保证独立性。由于各部门都有各自的关注点和利益，而项目经理需要考虑的是维护公司的综合利益。因此项目经理团队比较适合向对业务盈亏负责的主管或事业部主管直接负责同时和各部门密切配合。二、各部门也需要针对配置型业务而作出相应的适应调整，比如各销售区域或渠道可以设置项目销售经理以便跟具体的给予销售支持和指导，工程部门可以设置定制工程经理来协调各工程研发人员集中支持项目，供应链可以由计划经理兼任项目支持联系人以帮助项目经理对供应和采购周期作出正确及时的判断和决策。
另外，恰当的KPI(关键表现指标)设置对于激励和引导各部门也非常重要，例如销售是否准确和及时的更新项目信息，供应链对于项目交货速度及是否达到客户要求，相关项目发生的实际非质量成本(CONQ)占销售额的比重，工程部门对于非标产品方案的反馈速度等。需要强调的是，KPI应当经过大家的共同讨论和认可。推行之初KPI建议伴随着额外的奖励制度而不是惩罚措施，奖励制度也不只有金钱，比如对于准确和及时更新的项目供应链将给予最优先的安排和交货，对于成功的典型项目应当给予大力推广和表扬。
推行项目制的组织安排及促进各部门协调，说起来容易做起来难。这不是一个单纯的方法论，而是公司各部门和广大员工的意识和习惯的调整。实现它既需要从上至下决心和贯彻，也需要从下至上的参与和反馈。我的经验体会是不要期望一蹴而就，而要坚持渐进式的改革和不断优化。
写在最后 - 端到端的思考
做好项目配置型业务是非常挑战的，各部门除了在“产、供、销”上齐心协力之外，还应当在源头的‘研发’和‘市场’阶段就进行合作。以端到端的整体思路来优化产品及供应链从而提升日后对于市场变化的应对能力才是根本之道。
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