“数百亿人民币打了水漂，ERP实施成功率为零”！虽然这个观点说的有些夸张，但是，中国制造业ERP实施成功率非常低，却是个不争的事实，那么如何改变这种局面，中小制造业如何成功应用ERP系统？
制造业大国和强国差距在哪里？
中国已经成为制造业大国，这个表现在哪些方面呢，第一个在长三角，比如说浙江、苏州、江苏，这一块包括上海，在长三角这块，珠三角有广州、深圳、珠海这块，环渤海湾这块包括京津塘、大连、秦皇岛、青岛，然后福建也有，我在福建泉州呆过，东北还有老工业基地，包括西安重庆，这些地方我们去看的时候厂房很多，到处机器在响，可能是经济危机的影响有些的地方不太景气，但是整体来说刚才提到的这些地方说是制造业的集中，规模都很大，东莞的制造业要发生感冒的话，全球的感冒都要抖一抖，其中真的有这么个样子。
第二个中国贸易进出口额大概2万亿美金，可能是第三位列第三位，第四是德国第四，从这两方面可以看到中国是全球制造业的一个基地，也是制造业是大国是大国，但是不是强国，这个表现在哪些方面呢？
我们来看一下，第一个是研发设计，都不在中国，尤其在珠三角一带我呆的时间比较长，很多加工厂要么是国外设计图纸给我们，或者要么把样品给我们，我们负责代工做就行，比如说我们中国很多鞋，咱们我们知道温州人有自主品牌，在珠三角那块自主品牌很少，OEM、耐克、阿迪达斯的都不在中国，这些国际很知名的品牌，加工厂在中国，但是品牌的建立、市场的推广都不在中国。
第三个高技术含量材料的进口，几乎全部是进口，我在做家丝行业的时候就了解到，所有高档一点的家丝，外面都要是加一层木皮的东西，如果高档的香檀木的家丝都是从日本进口的，我在鞋厂呆过时候，好一点的皮料要么英国进口，要么美国进口，再差一点台湾进口的，真正高档的材料大陆也没有，再有我们说的如重要的零配件，中国是的手机大国，可能是全球第一，但是中国没有手机芯片，台湾有一部分，全部是进口的，中国的汽车，汽车里面的发动机，大陆基本没有，有的就是重工和商用的。
我曾经在一个玻璃集团，全国第三大玻璃集团，其中有一条线是芬兰进口的，1亿多，我在福建泉州有个工业区，我在那做项目的时候，我进去发现个缝纫机，缝纫机都是台湾进口的，要么是从日本进来的，也就是说成套的加工设备也几乎全部进口的，所以中国制造业不是强国，所以刚才有人就讲了，比如说科学管理，在七几年就开始了，人家就讲定额管理，生产线的布局，这是最早的科学管理的理念，但是现在真正企业理念能够做标准定额管理的非常少，管理水平非常的差。
生产效率低下，这是中国制造业普遍现象，我我曾经在珠海实施一个项目，我在与业务部的人聊天，他们的产品是怎么出货的呢？，今天送给客户，明天客户检验送回，我又修，修完了之后又给客户，客户又退回，这样来回的返修才把货交完的，这样情况下机器、人力都耗用了，造成的结果就是资源浪费非常严重，所以说整个中国并不是制造业强国，表现在这些方面。
制造业信息化企业必然发展趋势
在这种情况下，我们是大国不是强国怎么办，我们看一下管理手段，因为以上刚才讲的这些部分，有些地方我们没办法，比如说信息化管不到，只能管理生产水平、效率这块做一个信息化方面重点的说明，这个就是说传统的管理手段已经无法实现这个发展，在发展的过程中，企业的管理者要查看生产进度，是否有库存，有没有订单延迟，那么生管要看库存足不足，采购有没有买，买了之后能否按时交货，这个时候企业管理者需要掌握公司的业务，老板要核算收入产出比，比如今天接了不少单，也把货发出去了，之后一算成本的时候，很高，没有赚什么钱，老板比较关心这些东西，作为企业管理者最累的还要关心这些信息，对外的怎么看呢，现在有一个物流管理或者叫供应链管理，有的是对外的，我们不仅仅知道这个东西没交，我们供应商做到什么程度，比如说这个供应商供应什么材料，我要知道这个供应商的材料比如答应明天交货，他有没有在工厂做，做到什么程度，对外有这么一个需求，也就是说不仅仅是知道厂内的事，也包括对客户，我不知道那个门店销售多少，库存多少，要不要补充库存过去，这些信息都要做上下信息链的正常了解。
那么传统的生产方式是不行的，手工记帐，查库存效率非常低，我们店可能在广州，现在要查广州，手工记帐怎么看，根本就看不到，传统的有很大的弊端，就是信息孤岛不能共享，我们有这个需求然后传统手段不能满足，那这个ERP就进来了，这个时候它是根据实际得来的，比如说计算机速度越来越高，计算机一些编程技术也越来越强大，这个时候很多人就根据企业实际的需要，利用计算机的特点，把企业的业务流程进行了提炼，构建了企业的模型，它是利用了计算机高速度的特点，而这个东西就很快了，如果一个ERP系统想看什么东西，点击一分钟都不要，比如说要看这个月销售额多少，客户一选时间段一选，我就知道这个客户销售了多少钱，哪个产品，所以ERP系统是利用计算机高速运算特点作为企业成长的一种全新的辅助手段，是提升现代企业管理的重要手段之一，通过实施信息化来解决企业存在的一系列问题，是一个必然的趋势，这个是必须要做的。
现在做的现状怎么样呢，这是05年有一个统计，数百亿人ERP使用成功率几乎为零，这个确实有点夸张，但是确实不容乐观，我在广州呆的一段时间来说，非常不容乐观，有很多是其他工具转化的，我们这个失败成功率为零，我们对成功做个定义，经常有人说什么叫ERP成功，我们做个定义，第一个效率的提高，我以前一个星期处理现在两天处理了，是效率的提高，第二个是效益的提高，我以前花一百万，利润只有十万，现在我花一百万，利润有二十万，到目前为止有一个误区，这个误区很大，就是单一的工具，以前都是手写，现在变成系统了，就是上线成功了，如果效益和效率提高来做评判的情况下，不是说实施为零吧，成功的也不到10%，这是一个现状。
那为什么失败，就是说这个东西我们做不成功呢，就我个人这几年的经验，当然有点班门弄斧，很多都是前辈，第一个是软件，软件是ERP这个项目成功的基础，这个我后面会相信的讲，第二个是顾问，第三个企业，企业是ERP上线的一个主题，第四个是维护，维护ERP长久成功的一个保证，基本上是实践来做一个梳理，那我们看软件层面，软件层面大家都知道，说ERP很好，那到底什么东西是ERP，实际上到目前为止很多人没有真正有ERP的定义，也没有办法定义，因为它是一个复杂的知识系统，里面有成千上万的知识结点，所以有时候ERP是个好东西，但是这个好东西跟我们其他的东西不一样，这实际上是一个规律，你要把这个规律提炼成一个模型，在ERP系统里面布局好，你的产品才成熟。
制造业ERP应用失败的原因
我们现在国内的ERP系统非常不成熟，功能缺陷非常大，比如说举个最简单的例子，大家说生产很难上，生产里面的一些参数、内容都非常复杂，谁能简单的描述一下一个ERP系统，它的生产模块应该是实现什么样的功能，大家有没有人能描述一下，有做ERP的吗，大家不来描述，我来描述，大家可能有点不好意思，比如说做一个加工企业也好，第一个生产有程序，做这个产品要经过哪些工序，什么时候开工什么时候完成，第二个我这个产品有什么作用，我要制造这个产品要有报幕，用到哪些材料，第三个我这个产品用什么东西来做，我要知道我的资源，第四个我这个生产单做到什么程度，进度要做一个执行反馈的掌握，所以设计一个满意的生产模块有这么多的规律在里面，那这个规律怎么总结起来，怎么提炼出来，怎么在ERP系统里面进行实现，这个是很难的一个。
第二点叫成熟，目前尤其是中国中小型的ERP很不成熟，第三个是易用，如果大家对企业很清楚，企业有的根本电脑都没摸过的，有的连打字都不会的，对于这样的一个对象你让他去操作数据库、编成，是不行的，所以要易用，能提高效率，第四个是关联性，我为什么讲到这，可能我讲的大家觉得有点细，实际上为什么上ERP，如果一个ERP做不好关联性，ERP里面又重新建了信息孤岛，我不知道大家能不能听明白，如果一个ERP构建多少，它本身就造成了信息孤岛，我想看它的材料，跑很远一个界面，我想看执行情况又跑很远一个界面，我要做一个信息掌握，一下子花了十分钟，这样和以前有什么区别？这样就重新造成了信息孤岛，这是关联性，然后集成性也是一样的道理，比如说库存是这么多，我为什么库存这么多，我集成有多少，所以集成性的要求，然后还有报表，如果大家做ERP的都很熟悉，ERP光思索不行，要做有用的信息，所以现在ERP系统报表非常多，不知道哪个部门要哪些东西，我平常如果做对帐，做利润分析，它就根本不知道企业需要哪些报表，这样的话没有有用的信息输出，也会造成ERP产品的不好用。
然后是硬件网络的要求，其中刘总就讲过，如果ERP布局不好，构架不好的情况下，硬件网络要求非常高，当然这个相对也的网络硬件投入都非常高，所以现在国内ERP现状，我在讲的时候说过，ERP现在很严重，因为我是在一线做，做了好几年了，真的是很严重，就是说它的功能、稳定性都有很大的差距，但是目前炒作很多，现在ERP现在最重要的是易用，不是最先进的技术，如果ERP现状比较浮躁。
第六个是顾问层面，顾问层面是要有ERP顾问，我批评的人比较多，我甚至会骂人，现在中国ERP顾问非常差，合格的顾问很少，一个ERP是一个很复杂的知识系统，首先你要对MRP模型、成本的运算模型，都要有一些模型、逻辑、流程，你作为ERP顾问必须要掌握，你不掌握怎么给企业做辅导，第二个企业管理知识，你不懂企业怎么管理，你怎么做老师，谁问你，问你有什么价值，第三个尤其像一些中小企业ERP项目都是一个独立的辅导，或者有一个项目组，要对项目有一个管控的能力，就是对一个项目有多长时间，达到什么目标，每个阶段该做什么事情，你必须有这个能力，第四个和第五个放一块，你还要有反思、沟通协调的能力，协商比较重要，赵总曾经就说过，你做完一个完整项目你要进行反思，你就可以学到很多东西，不是一天到晚闷头做项目，这样才能成长，这是顾问层面。
第四个阶段是企业层面，ERP系统涵盖了企业的方方面面，各个部门都在这个里面，没有一把手，或者说没有一把手的授权，这个ERP系统不容易上，注定要失败，一把手必须要授权，第二个企业有项目小组，ERP系统有各个模块，要成立各个项目小组的负责人，技术要找技术的，采购要找采购的，财务要找财务的，项目小组要成立，做什么事情都要有个组织，没有做全责的分配，标准没法下下去，第三个作为系统里面的数据要标准化、要到位，企业里面有一个说粤语的，有说闽南语的，还有方言的，企业就乱糟糟了，如果大家沟通也就乱糟糟，同样企业要进行标准化，还有一个企业的基本流程，我们在做企业做一些项目的时候，经常发现，流程有缺失，要么流程不规范，该业务部门做的事情给计划部门，该计划部门给生产做去了，所以这是第四个基本流程要规范，你跟着规范来，跟着全责来，跟着信息的流程来做确立，信息怎么传递，这个流程就是规范的，第五个专业人才主导，我刚才讲了，ERP我们曾经it168做了一个专题，ERP选型的专题，到最后我一直觉得有一个感觉，后来我回去反思了很久，我说了这么多话好象都是废话，一个ERP系统是成千上万个知识点组成，如果授权顾问和业务演示就是实际的功能，整个ERP的全貌差的很远，如果只是凭授权顾问或者业务给你的感觉来选系统，十个有九个上当，大家上当有很多，所以选型的项目非常复杂，就要求有一个专业人才，就是专门做ERP的，知道我需要什么，软件提供什么，然后由专业人才做主导，不是被骗就是失败，这道理很简单。
第四个是维护，这个里面大家可能容易忽略这一点，以前我们有一句话，万里长征第一步，ERP上线也是第一步，维护是长久的问题，比如说（塞瑞铺）上线，当时上线的时候挺好的，然后到6月份的时候就发现这个系统一团糟，因为没有人维护，ERP系统前后都是关联的，如果我业务错了，它后面的所有部门算出来的都跟着错，没有人一天到晚做维护的情况下，这个ERP系统上去也没用，很快就失去了本来的作用，再加上我们现在很多企业人员波动非常大，你必须要做到位的培训，把知识转移，我所有的操作人员都会，他一会了就不会犯错了，所以第一个要培训，尤其人员流动大的企业，必须培训到位，第二个是决策，你做决策的根据是什么，是信息，信息有三个要求，及时、准确、完整，如果信息不及时，我今天拿的数是三个月前的，你根据这个做决策可能会出大问题，如果信息不及时，结果造成了企业倒闭，后果很严重，这个我就不展开讲了。第三个是流程，流程跟人一样，流程要顺畅，流程就是ERP的骨架。
这四者之间是什么关系我给大家讲一下，过去大家挑水的时候是木桶，如果木桶有一块木缺了短了，桶的水的容量就成了最短的一块的容量，如果这四大块缺一不可，少了哪一块，那个项目后来就可能失败了，然后再看一下有两句话大家共勉一下，ERP这么好，光讲不行，要做，企业的成功要靠执行力，老声常谈的一句话，但是确实每个细节都需要做到很扎实，如果说出来很好，做不到的情况下是没用的，第二个个人的要求，个人的成功和行动有关，光想不行，要扎扎实实做下去，个人东西做好了，企业就做好了，这样的情况下ERP项目就成功了，同时送给大家做一个共勉，今天我的演讲就到这。
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本文标题：制造企业如何成功应用ERP系统？
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