1 中小企业供应链管理概况
20 世纪 90 年代以后，市场竞争环境出现显著变化，产品生命周期不断缩短；消费者需求出现多样化、个性化；信息技术的发展对信息资源利用要求提高，可持续发展使企业承受的社会压力加大，传统的“纵向一体化”的管理模式已经无法与外部环境不相适应，一个企业要取得竞争优势必须借助于其他企业的资源，由此，产生了供应链管理的概念。供应链管理强调核心竞争力。所谓核心竞争力是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。供应链管理要求链上各企业都从事自己的核心业务，非核心业务实行外包，即资源外用，通过外包来达到内、外部资源的合理开发利用与整合。有很多的企业通过实施供应链管理取得了巨大的成功，如海尔集团、联想集团、青岛啤酒等等。
2 中小企业实行供应链管理的必要性
2.1 内部因素分析。
第一，中小企业相对于大型企业来说更容易接受一种新的管理理念。所谓“船小好调头”，在大企业中实施新管理方法的一个重要障碍是获得高层管理人员的支持、认同和理解。然而，中小企业的规模较小，管理层次少，任何新的管理理念、方法往往只需得到企业所有者的支持即可实施。
第二，中小企业在开展供应链管理时也可以得到信息技术的支持，如 EDI、MRP 11、ERP等。过去，最新的技术部门，也缺乏足够的内部资源来实施供应链管理方案。而现在，信息技术的引入和实施成本已大大降低了，中小企业完全可以负担得起，因而可以顺利地实施供应链管理战略。
第三，中小企业在特定领域具有专长。中小企业往往在某个特定领域具有大企业所不具备的专长，这是小企业的核心竞争力。一些大企业已经认识到如果没有这些小企业的参与和协
作，是无法优化整个供应链的。然而，小企业往往没有意识到这一点，总是被动地响应大中企业的要求。因此，小企业应积极主动地发挥和改进自己的专长，将其作为竞争优势，与供应链中其他合作伙伴共同工作，使整个供应链受益，反过来也可促进自身的业务。
2.2 外部环境分析。
在 21 世纪的市场环境下发生了重大变化，消费者需求出现个性化、多样化的特点，企业要实现对客户需求的完全满足，必须提高它们敏捷性，达到对外部环境变化做出快速响应。单个企业仅仅依靠自身力量很难生存下去，更好的出路在于加入供应链中，通过供应链的资源整合，各个节点企业只从事自己最擅长、其他企业无法替代的核心业务，而其他工作交给供应链上其他节点企业去做。这样，供应链上的所有企业都在从事自己的核心业务，这样的分工，必然能够提高整个供应链效率。对于中小企业来说，实现供应链管理尤其重要。中小企业通过与核心企业建立长期战略合作伙伴关系，能够实现在弥补自身不足的同时，获得供应链管理所带来的优势互补的协同效应。同时，这种相对稳定的环境可以使企业将更多的精力致力于长期发展战略的谋划。另外，对于提供服务或产品的中小企业来说，借助于信息技术和网络技术，可以与供应链上的需求企业实现信息的共享，获得及时、准确的需求信息，有利于安排生产，可以降低企业生产的盲目性，减少出现缺货或库存积压的情况。
总之，对于中小企业来说，供应链管理实际上已经是势在必行了。
3 中小企业实施供应链管理的对策建议
3.1 积极参与供应链中的动态联盟。
供应链是动态的，是一个利益共同体。它强调通过企业间的利益共享和风险共担，来实现企业间的精诚合作、联合竞争、共同盈利。它是一种利益驱动的市场行为，是自觉的行为。即使一些中小企业经营状况良好，但是加入动态联盟就可获得更多利益，使中小企业减少生产经营的不确定性，稳定了销售，节省交易费用，同时分享联盟中的信息和先进技术，获得供应链的扩散效益。
3.2 按供应链管理要求调整企业运作模式。
（1）转变思想。我国中小企业必须树立实施供应链管理的意识，主动意识到供应链管理将会给企业带来的真正价值，清楚地了解企业实施供应链管理对企业参与竞争的重要性。同时还要建立协作意识，明确战略目标，把握核心优势，与供应链上其他企业积极进行合作，共同承担利益与风险，在合作方之间建立起充分的信任和信息共享机制。
（2）有效供应链的运作模式。供应链应是以客户满意度最大化为目标，对客户的需求及其变化能作出快速的反应，以较低的经营成本实现产品的零配件在生产企业之间，产成品和服务从供应商到客户之间的高效率流动。
（3）提升中小企业自身的核心竞争力。核心竞争力是企业组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。在供应
链管理利益被产业界所重视并付诸实施的大环境下，中小企业必须认真分析、明确自身的核心优势所在，并积极采取措施，努力提升自身的核心竞争力。
（4）做好人力资源开发工作。当今社会企业之间的竞争归根到底是人才的竞争，中小企业应把人力资源开发工作放在战略的高度来抓。要把培养各类人才作为中小企业长远发展的战略任务，采取多种形式，有计划地为企业的管理人员、技术人员和职工提供培训机会。另外更新人力资源的概念，充分利用现代信息通讯手段，借助外部人力资源来弥补自己管理上的不足。
（5）建立节点企业间新型伙伴关系。这种新型的伙伴关系是实现供应链组成企业的双赢、多赢的一种伙伴关系。中小企业要清醒地认识到，想依靠自身的力量在竞争中获得优势已越来越困难，只有不断改善组织结构，善于协调、充分利用合作伙伴企业的资源，同时也将自己的资源为其他企业所共享，才能更充分、更大范围地发挥资源的效用，降低企业的运作成本，提高企业的市场竞争力。
（6）加强信息化建设。牛鞭效应的产生有很多原因，其中主要的原因之一就是缺乏信息共享。制造商、分销商和零售商各自保有自己的“私有”信息，因此在做出决策时只能依据自己的信息从各自角度做出对自己最有利的决策。信息的集成和共享是供应管理的重要内容。实现信息的共享，是对客户的需求及其变化做出快速的反应的前提条件。要达到这个目的必须
要有现通讯技术的支持。
（7） 注重与供应链上其他企业的文化整合，塑造良好的企业形象。树立推销自我，包装自我的新思想，利用一切可能的机会推销自己。其次，企业要注意开展公共关系活动，积极与政府、媒体和顾客建立良好的关系。总之，中小企业应全面认清面临的供应链竞争新形势，把握机遇，制定对策，迎接挑战，在激烈的市场竞争中生存成长。
（8）政府要为中小企业实施供应链管理营造良好的外部环境。政府有关部门应尽快制定有关现代物流的国家技术标准，加强现代物流基础设施的规划和建设，同时加强对供应链管
理的宣传引导、理论探索和人才培养工作，从而为中小企业实施供应链管理提供有利的宏观环境。
结语
综上所述，中小企业应全面认清现在面临的供应链竞争新形势，把握机遇，制定对策，迎接挑战，在激烈的市场竞争中生存成长。
转载请注明出处：拓步ERP资讯网http://www.toberp.com/
本文网址：http://www.toberp.com/html/consultation/10819416646.html
相关文章
