一、案例详情
ERP和PDM同时上?这主意听起来倒是不错，何经理心里也并不反对，可是，以华鼎目前的信息化水平，该如何规划二者上线工作的进程和步骤?
何经理是华鼎汽车用品有限公司的信息部门主管，这家年轻的公司以生产汽车外饰件(护杠、踏板、行礼架等)为主营业务、面向中高档市场的企业，产品以出口为主，出口比例占到70%。这几年，虽然行业竞争形势的严峻，企业并没有因为行业内市场的冲击、金属市场的涨价、人力成本的增加等因素被淘汰，反而因进入时间早、运营成本低、行业进入门槛复杂等优势，业务在最近二三年以50%的速度增长。
但是这几年，汽车行业的快速发展对产品品质以及其个性化的需求越来越高，企业也愈发的感觉到无法快速灵活、准确地响应订单，提高效率的矛盾。现在华鼎产品的主要市场就是针对终端客户的个性化定制产品的生产，其中70%左右是按订单生产。产品设计本身虽然技术含量不高，但是种类很多，目前常用的产品有1300多个品种，基本上有50%的订单需要在原有产品的系列进行设计上的小修改。
业务本身的特点以及企业规模不断扩大与其管理现状形成了鲜明的矛盾。因为没有信息系统的支持，企业基于订单拉动生产管理的方式很难实现，产品品种多、客户定制需求多，物料的计算都是基于手工操作的，不仅计算困难，而且反映速度很慢，导致无论是下单还是物料采购以及生产周期都拉得很长；而围绕生产相关的问题中，由于原材料原因造成的问题占所有问题的一半。
采购与生产信息的脱节，生产计划制定的不准确，也导致了大量的原材料库存。更不要说由此带来的一系列关于产品成本核算、生产统计的日益复杂了。企业高层管理者一直希望通过此次企业信息化建设加强对物料、采购、生产等业务重点环节的控制，加快企业反应。
当然，这也是何经理空降华鼎、临危受命的原因。之前，华鼎公司虽然信息化也陆陆续续地做了些年，可是到现在还仍旧只是一些零散孤立的系统，一直收效甚微。何经理的到来，让原本划归在行政综合部的几位IT管理员有了归宿；通过与咨询公司的合作，企业信息化规划很快完成。
在IT规划阶段，何经理带领下的信息化小组协同外部公司顾问，根据前期访谈和实际调研，根据与领导高层沟通中主要关心的企业目前物料管理、订单管理等方面的问题，建议首先进行ERP的选型和实施工作，然后是继续实施PDM(产品数据管理)。
可是在需求讨论中，技术部高经理认为，因为其前期产品结果数据(BOM有三四千种)整理工作量很大，如果没有PDM的支撑，很容易导致产品数据整理工作混乱，造成以后返工；而目前技术部门也常常因为图纸编号乱、产品父子关系混乱等问题造成图纸出错多。无法从图纸中直接得到产品结构关系树，数据不准也会影响到ERP的实施。高经理极力强调产品设计是源头，应先从设计部分开始规范管理。所以，他坚持认为应该先上PDM，或者ERP与PDM同时上。
何经理并不是不理解高经理的想法与苦衷，况且，对于他自己来说，如果先上PDM，由于系统涉及范围小，同时技术部门人员技能水平较高，实施难度小，系统容易见成效，这也未尝不可。可是，企业目前订单量不小，即使是先上PDM，设计部门会不会也只能忙于新产品的信息化，而对于老产品的物料数据、物料清单、工艺路线及工时定额数可能还是要靠手工录入?再说，上了PDM是否就能保证ERP能够顺利获得全部想要的数据?这让他想起，之前，他听一个朋友讲，一个企业的老总对这个朋友说，他计划ERP的实施要5年。朋友问他为什么?他说：他要把工厂的全部产品都要用CAD和PDM实现信息化，才能做ERP。这位老总说这话至今已6年了，他确实在6年前购买了PDM，但是这个工厂的老产品至今并没有信息化，时至今日ERP还是没有上。
ERP和PDM同时上?这主意听起来倒是不错，何经理心里也并不反对，可是，对于华鼎目前的信息化水平，公司仅有的几个IT人员都是做硬件维修软件维护的工作，基于管理软件知识了解和开发能力都不强势，更不要说其他人员了。两个系统同时上，各个部门能否胜任和配合这个过程?该如何规划二者上线工作的进程和步骤?风险和困难会不会比较大?
二、专家论点
专家论点之一：统筹规划，分布实施
PDM和ERP都是用来改善企业管理的工具，但是二者之间管理的重点不同。 PDM是以产品设计过程为管理的核心，实现对产品相关的数据、过程和资源进行一体化集成管理的信息系统。其目标是通过对产品设计过程的有效管理，提升企业的产品研发能力，从设计上降低产品的成本。
ERP是以产品制造过程为管理的核心， 实现对产品制造过程中从数量上、时间上对材料、设备、人员等资源配置的平衡控制、对成本和质量的控制以及对客户的管理，是对企业活动中与制造有关的所有资源和过程进行统一的管理。其目标是通过对企业资源的有效管理，提高生产制造能力，减少生产过程中的资源消耗，以降低产品成本。
PDM与ERP之间的联系还是很紧密的，二者管理的对象之间存在着因果关系，ERP需要的许多基础数据，如物料的属性信息描述产品的组成关系的产品结构信息；加工工艺信息可以从PDM中得到。从数据流向看，PDM的部分输出信息正好是ERP所需要的部分输入信息。
ERP有效实现其效能的基础就是准确的基础数据，特别是产品的BOM数据，目前PDM软件除了生成描述产品和零件的物料结构关系的工程BOM(或称设计BOM)外，还能提供描述产品或零件加工工艺的工艺BOM和描述产品或零件加工制造需要的制造BOM数据，因此PDM与ERP之间的数据既有区别更有紧密的联系。
从PDM与ERP发展的过程看，ERP的前身从MRP开始算已经有近50年的历史，而PDM的应用才30年左右的时间，并不是说一定要上了PDM后才能上ERP。以系统的观点来看，虽然数据流向上PDM输出的一部分数据是ERP所必须的基础数据，但是ERP与PDM不存在谁先上谁后上的问题，而应根据企业的具体情况，考虑ERP与PDM的一体化，进行统筹规划、分步实施、重点突破。
在规划上，要充分考虑PDM与CAD、ERP集成应用的情况下对产品设计、制造、销售、服务的管理的需求，对于贯穿企业整个生产经营管理的基础数据的一致性要放到非常重要的地位来考虑，还要考虑PDM与ERP之间数据的传递接口的方式，尽可能简单方便，一般而言，PDM需要与CAD之类的软件结合使用，才能发挥PDM应有的效果，这是在规划和软件选型是要特别注意的，最好选择PDM与ERP一体化的软件。
具体到本案例，华鼎公司高层管理者对此次企业信息化建设寄予了一定的期望，希望通过此次企业信息化建设加强对物料、采购、生产等业务重点环节的控制，加快企业反应。而技术部高经理提出希望能先上PDM来解决技术管理上的有关问题。
何经理应该对企业实施CAD、PDM、ERP软件进行统筹的规划，采用统一规划、找到突破口分步实施的方法来实施企业的信息化。
在规划实施的过程中，通过对职工进行PDM和ERP软件的学习，组织有关部门一起，对生产管理和技术管理中出现的各种问题的原因进行细致的分析，找到企业目前最迫切需要解决的问题的原因。在分析方法上，可以采用质量管理上常用的因果分析图(也称鱼刺图)，对表现出来的各项问题的主要原因进行抽丝剥茧式的分析，层层分解找到关键的原因。
按照重要—紧急象限分类方法(将事情分成即重要又紧急、重要但不紧急、不重要但紧急、不重要不紧急四个象限进行分类)进行因素的重要性和紧迫性分析，找到需要改进的突破口。如果分析的结果，出现上述生产过程中的问题的原因主要是由于产品的基础资料混乱，产品图纸、工艺文件等不能给计划、采购、生产加工、销售服务各个环节提供准确的资料的话，就应该先上PDM，以减少这种混乱，给计划、采购、生产传递准确的产品设计工艺资料，为生产管理提供有力的支持。
如果分析出的主要原因在于计划、采购、加工制造、销售服务管理方面，应该与各个部门特别是技术部门的领导做好沟通，取得一致的意见，先上ERP软件，先解决当前生产过程中的一些紧迫的问题。
假如PDM和ERP软件一起上，对于公司的管理基础工作要求会很高，实施软件的过程，基本上是对现有流程和管理工作的一次脱胎换骨的革新和改造。
PDM和ERP管理的着重点不同，二个软件一起实施，其实施的难度基本上会1+1大于2，项目成功的风险会更大，从案例提供的华鼎公司的情况看，华鼎公司目前的IT应用基础现状和IT技术人员的状况，都难于支持二个软件一起实施，与其实施过程中出现上下两难的局面，不如集中力量和精力，在统筹规划的基础上根据企业的急需先实施一个，争取尽早取得预期效果，为后续软件实施奠定基础。
专家论点之二：PDM与ERP的协调开发
PDM(产品数据管理)与ERP(企业资源计划)都是制造企业信息化管理过程中的重要应用系统，而且是相关性很强的上下游系统。具体来说，PDM系统给ERP系统提供规范而体系化的产品数据结构，而ERP系统则利用这些产品数据对企业生产和经营进行控制和管理，可以说这两个系统都对企业的正常运营有着重要的作用。
企业是先上PDM系统，还是先上ERP系统的问题，对于不同的企业有着不同的选择，这主要是根据企业的特征和市场的需求有关。一般来说，ERP系统不但可以应用于制造企业，而且还可以应用于其他各行各业，但相对于制造业来说，其他行业(如服务业)的产品数据管理的需求低，表现为数据种类少而变化慢，因此往往其他行业可以不考虑单独上PDM系统，而将其数据管理功能作为ERP系统的一部分在ERP系统中体现出来。
对于制造企业来说，也同样存在着不同类型的企业对产品数据管理的需求也存在很大的差异，这主要体现为企业的产品类型、型号、规格等的复杂度(数量的多少)，以及客户市场对制造企业的产品需求变化的快慢。一般来说，产品复杂度越高，客户市场需求变化越大的制造企业，对于产品数据管理的要求越高；反之，产品相对简单，客户市场需求变化小的制造企业，对于产品数据管理的要求较低。这两类制造企业对于ERP和PDM系统的重视程度也有所不同，前者既重视PDM系统，又重视ERP系统，而后者主要是关注ERP系统(这一点与其他行业的信息化路径有些类似)。
对于产品复杂度越高，客户市场需求变化越大的制造企业来说，PDM系统和ERP系统都是相当重要的，没有良好的PDM系统，ERP系统在应用过程中可能会出现数据调用不出来，部分环节被迫手工输入数据，以及数据交叉分析无法进行等诸多问题；而ERP系统是针对用户的应用系统，它是以MRPII为基础的，将生产、物流、营销、财务等企业经营管理职能有机结合起来的综合应用系统，它也是制造业信息化的重要标志，多数企业宁愿先上ERP系统后，再整合后面的数据管理体系。
对于信息技术水平比较高的制造企业来说，完全可以将PDM系统和ERP系统同时开发。这主要是由于ERP系统是个综合管理系统，其开发过程中涉及到企业的各个环节，系统开发的复杂度很高，即使是引入成熟的ERP系统，其客户化过程也是相当复杂的，需要很长的时间来调试和二次开发。而且，制造企业的ERP系统中BOM(物料清单)整理也是必不可少的工作环节。
在ERP系统开发过程中，企业就有较多的时间对于自身的产品数据进行规范和信息化，通过形成面向ERP系统的数据分类体系，从而既形成了各类BOM，同时也为PDM系统形成了完整的数据结构基础。其后，ERP系统开发是基于产品BOM，并将开发重点放在了各功能模块的调用及统计分析等功能上；而PDM系统则更多地放在数据结构的重组和管理上。因此，有条件的制造企业宜优先采取两者并进的方案。
但是对于一些信息技术力量较弱的企业来说，同时推进PDM系统和ERP系统确实存在着相当大的难度，其信息管理复杂度会比只上一个系统要大得多，而且可能会造成因其中一个系统出现问题而造成整个企业信息化平台迟迟无法使用的困境。
因此，企业往往采取“两步走”的策略，即先上ERP系统，之后再上PDM系统。这主要是由于ERP系统是前台应用系统，企业各部门、各环节都比较重视，即使在产品数据管理方面存在着一些问题，只要整体应用比较正常，企业各部门、各环节也是能够接受，并予以肯定的。而且，ERP系统本身也不是一尘不变的，它也是需要不断地升级和改造的，在此升级改造过程中，产品数据管理的问题也会相应地得到局部地解决。
在ERP系统初步成型后，企业可以将PDM系统开发作为ERP系统升级改造的一个环节来推进，从而实现“两步走”的信息化策略。但同时应该指出的是，这种“两步走”的策略实现过程中，必然存在着大量的因产品数据管理不理想而引发的企业管理问题，这些问题就将成为企业信息化过程中不得不承担的成本了。
专家论点之三：调动企业推进ERP项目
企业是先上ERP还是PDM，要综合考虑企业的核心竞争力和面临的主要矛盾。考虑到华鼎的现状，建议先上ERP。
1.同时实施PDM和ERP风险
PDM和ERP都是帮助企业加强管理的信息化工具，分别帮助解决企业的不同问题。PDM系统出现于20世纪80年代，出发点是基于企业的技术部门，帮助技术部门管理设计图纸，设计BOM、工艺路线等电子图纸信息。ERP出发点是基于企业管理，是由20世纪40年代的库存计划订货点法逐步发展而来，帮助企业管理制造环节和经营环节。
分析华鼎汽车用品有限公司，可以看到，对于技术部门来说，目前主要问题是图纸编号乱、产品父子关系混乱，希望利用PDM进行规范化管理。对于整个企业来说，快速灵活、准确地响应订单，提高业务重点环节的控制是亟待解决的问题，企业希望通过ERP这个信息化工具，帮助企业加强控制，快速反应。
华鼎汽车用品有限公司的这些需求也是很多离散型制造企业面临的需求，PDM和ERP也确实是有力的管理工具。但具体怎么上需要认真分析企业真正面临的问题。
一般说来，企业要上PDM和ERP系统，无外乎三种方式，先PDM后ERP；先ERP后PDM；PDM与ERP一起上。同时上PDM和ERP，是同时处于两种不安定的变革中，对企业的风险绝不是1+1=2这么简单。
通常不建议企业同时实施PDM和ERP，对于像华鼎汽车用品这样的企业也不具备同时上PDM和ERP的条件。所以企业的争论焦点往往最后都集中在PDM和ERP，谁先谁后。
2.分析企业的核心竞争力
PDM和ERP，谁先谁后，并没有严格的通用规则，可以从两个角度来分析。最主要的是分析企业的核心竞争力，分析每个企业面临的主要问题，哪个对企业的生存和发展的影响更大，就先解决哪个问题。其次，也可以从PDM和ERP在一般企业中的应用历程来分析。
如果企业是以设计作为核心竞争力，并且企业面临的主要问题是产品设计的规范管理，比如说研究院所或者一些飞机制造、汽车设计、造船厂，可以考虑先上PDM。但对于大部分离散型制造企业，都同华鼎汽车用品有限公司一样，企业的核心竞争力是快速的响应市场，现实中的主要问题也是灵活多变的市场要求企业快速灵活、准确地响应订单，提高效率。对于这样的问题，ERP显然比PDM对企业的帮助更大。
技术部的高经理强调产品设计是源头，应先从设计部分开始规范管理。这从数据流向上看是对的，没有产品设计，没有零件目录，没有工艺文件和工时定额，生产组织是无法进行的。这也是很多企业信息化建设时，技术部门会考虑的问题。但这种看法有一定的局限性，企业的运转并不是按照数据流向解决问题，而是优先解决或者重点解决主要问题。
诚然，通过PDM可以帮助技术部门提高设计管理的能力，帮助整理数据，但没有帮助企业解决主要问题。对于华鼎，主要矛盾是怎样做到“快速灵活、准确地响应订单，提高效率”，这是影响企业生存与发展的问题。相对于PDM，ERP能更好地帮助企业解决这个问题。
3.清醒认识ERP项目的成效
对于ERP，企业也不能抱有不切实际的要求，仅仅依靠ERP也不可能完全解决“快速灵活、准确的响应订单，提高效率”这个主要问题。对于ERP项目的成效，企业要有清醒的头脑。
ERP是一个软件，仅仅实施一个软件最多是帮助企业在原有基础上提高效率；但ERP项目已经不再是一个单纯的软件项目，而是企业的管理与IT技术相结合的项目，ERP的实施过程中必须与企业的管理变革相配合，并且正确认识系统上线的幸福曲线。企业可以以ERP项目为契机，理顺整个企业的管理和流程，这样的管理工作对企业帮助更大。
而且，正如何经理所认识的那样，即使在ERP项目后实施PDM也不可能在短期内给予ERP直接的支持。PDM主要还是基于技术部门，他提供给ERP最核心的数据是物料清单(BOM)和工艺路线(ROUTING)，PDM与ERP的关系见下图。但正因为是基于技术部门，这些数据是工程用物料清单和工程用工艺路线，往往不能在ERP中直接使用，仍然需要完善，这也是实施PDM时需要仔细规划的问题。而且PDM也只是一个工具，技术部门现在面临的这些问题中60%以上是依靠管理手段来解决的，如果以为一个软件就能解决这些问题而匆忙实施PDM，最终只能以失败告终。
我们再从PDM和ERP在企业的应用历程上来分析，也从一个侧面证明了企业信息化建设的优先级与数据流的顺序无关。ERP是从20世纪40年代因应企业需求发展而来的，在70、80年代已经有大量的用户，目前已经是比较成熟的信息工具。而PDM是从20世纪80年代开始发展，在应用初期也仅仅局限于技术部门的产品数据管理，随着企业信息化建设的深入，PDM也逐步关注技术部门与其它部门的协同，在企业信息化建设中有了更广阔的应用天地。
在PDM之前，很多企业已经有了比较成功的ERP应用，这也从一个侧面证明，信息化建设的顺序与数据流转的顺序不一定相同，关键还是看企业需要优先解决的问题。
目前，何经理所面临的技术部门的挑战，也是IT规划没有深入细致所造成的。IT规划不仅仅是罗列一堆企业所需要的软件系统，更重要的是分析企业所面临的各种问题，与企业的变革相结合，明确未来几年的行动计划，并在企业内部达成广泛的共识。
现在何经理的比较现实的方法是把自己考虑到的问题与技术部的高经理全面的沟通，明确行动计划，达成共识，调动整个企业的力量全面推进ERP项目的建设。
三、社会评论
评论之一：风险来自信息化执行的力度
单个系统上(ERP或PDM)或两个同时上，风险都存在。原则上风险来自信息化执行的力度和部门的配合。既然如何上系统风险等同，那何经理首先明确的是企业当前必须解决的问题。在风险等同的前提下，解决企业目前的首要矛盾才是重中之中。
案例中因为没有信息系统的支持，直接影响到企业对市场的灵敏反映，这是首要矛盾。次要矛盾就是ERP上线后，对前期产品结果数据（BOM有三四千种）整理工作量很大，如果没有PDM的支撑，很容易导致产品数据整理工作混乱，可能造成以后返工。另外就是人力的问题，公司仅有的几个IT人员都是做硬件维修软件维护的工作，基于管理软件知识和开发能力都不强势。
如果何经理先上ERP，进行物料、订单、产品种类、产品在工/在库、品质、出口等管理，然后进行PDM管理前期产品结果数据。或者，分阶段进行PDM管理前期产品结果数据，后实施ERP。那么，只要高效地进行信息化的推进，谁前谁后，都不会造成实质的冲突。信息化能不能得到有效的执行对系统的上线实施起到锁的作用。
至于人力问题，是企业信息化的基础，或者自己储备，或者外包；如果没有IT投资或者没有足够的信息化人才，那企业的信息化也就是一个口号。建议：先上ERP，PDM同步或提早，人力准备（内部教育/或实施维护外包）同步或提早；ERP实施为信息化主力，PDM管理、各部门配合为旗舰，多头并进，共同实现企业生产的信息化实施。二者上线的进程按分阶段（或产品类）、互相推进、互相嵌套的模式进行。同时做好信息化推广的普及教育/培训/Manual/推进梯队等的工作。
评论之二：关键是要做一份详尽的规划
案例中的情况在很多企业信息化升级、改造过程会遇到，也是必须解决的基础性问题。我觉得至少应该先基本解决PDM（产品数据管理）问题，然后再上ERP。这么做的好处是：
1)正如案例中所说的“如果先上PDM，由于系统涉及范围小，同时技术部门人员技能水平较高，实施难度小，系统容易见成效”，这就给企业领导层以信心，这样他们才能给予足够的支持；
2)PDM提供了ERP的基础数据，是ERP的根基。案例中之所以会出现那么多混乱，与PDM的失败有很大关系。如果此次还不解决PDM存在的问题，新上线的ERP将“重蹈覆辙”，不会起到有效的作用。
现在何经理需要做的是：
1)尽可能从容易的模块做起，让领导层既看到效果，又看到存在的问题和急需解决的困难，这样才能争取到他们的鼎力支持；
2)以PDM为突破口整合公司现有数据，理顺现行流程，通过借助领导层的“威严”推行新系统，以软件来“逼迫”他们调整自己的工作习惯；
3)软件开发前的调研要认真、仔细、详尽，尽可能避免遗漏和误读；软件开发要高效、细致，减少Bug；软件测试要全面；软件实施要及时跟踪，迅速处理反馈意见；
4)在自身能力不够的情况下，可以借助外部力量，关键是要做出一份详尽的规划来。
评论之三：将PDM做活
如果简单地说哪个先上，那就是PDM，因为它是基础，尤其是汽车配件行业。但是企业是一个有机体，简单的回答是不负责任的。ERP和PDM不是一对矛盾，也不是简单的经济基础与上层建筑那样的关系，也不是包含的一种关系，而是一个生态关系，确实如案例所说，一个以资源诉求为中心，一个以产品诉求为中心。
根据CCU前几期关于产品怎么管理以及时间逻辑的案例分析，觉得何经理可以从这里获得启发，辨证地认识与建立ERP和PDM的关系。
总体说来有3个建议：
1)从需求的角度来重新审视PDM，而不单从BOM角度去看PDM，虽然现在有3000多种产品数据，但是是否已经经过了结构的分析？是否已经反映了企业的产出水平？什么样的结构是市场所认可的？这些功课不能省略！这个方面要对BOM的基础进行最大程度的结构化，将零件与部件进行关系分层，简化逻辑关系，形成“虚拟装配”的基本条件；
2)从管理的角度来认识PDM，从介绍情况看，这个企业最难的是计划管理，需要PDM做延伸，延伸到设计任务、零部件生产加工单位、工艺与工时标准、订单任务分解等方面。这样为ERP的推进提供丰富的接口。
3)汲取早年两个系统无法推进的教训，教训最深刻的就是孤立地看了系统，将PDM仅仅当做一个工艺大全的东西给ERP调用。而没有从生态关系上去认识。显得PDM太硬，ERP太软，形成现在的被动局面。
最终建议是：立足PDM，将PDM做活。当然如果能用时间逻辑来做自然最好。不过可能暂时没有那个消化能力。
评论之四：产品数据管理基础
无疑华鼎公司既需要ERP，又需要PDM，只是孰先孰后的问题。窃以为ERP与PDM是不能截然分开的，ERP是以资源为核心，PDM是以产品为核心，二者的目的都是实现企业流程的合理流转，用恰当的资源适时地生产出恰好适应市场需求的产品，既不造成资源的闲置和浪费，又不会造成订单的浪费。
从案例反映的情况来看，矛盾似乎最早出现在产品上，正是由于产品的“个性化的需求越来越高”，又由于“没有信息系统的支持”，才造成企业“无法快速灵活、准确地响应订单”。其后的一系列矛盾似乎都是由产品的信息化处理不足衍生出来的（例如无法快速确定产品所需要的物料，就无法科学安排采购和生产）。基于这一点，撇开经济因素，单纯从工作逻辑来讲，我觉得先上PDM为上策。至于何经理所担心的“老产品”问题那只能靠决策层的决心和管理力度来解决了。
从另一方面来讲，资源是为生产服务的，生产离不开产品，所以没有产品数据管理基础的ERP恐怕不容易成功，这一点我们不得不认同技术部高经理的看法。当然，同时上也不是不可以考虑，但这对人员和管理的要求更高，风险更大，需要谨慎决策。
评论之五：解决企业的基础性问题
华鼎公司出现的情况是很多在企业信息化建设过程中都会遇到的问题，也是很难解决企业的基础性问题。我觉得有两种解决方案可供选择：
1)ERP和PDM同时上，如果企业IT技术力量不足，可到外面招聘一些技术人才，充实管理和技术力量，然后公司再组织人员会同开发人员进行详细的业务调研，合理优化企业业务流程，制订详细的项目实施方案。成立项目组，全程跟进两个系统的开发工作；
2)先解决PDM问题，然后再上ERP。因为PDM提供了ERP的基础数据，是ERP的根基，先上PDM，系统涉及范围小，实施难度小，系统容易见成效；如果不解决PDM存在的问题，新上线的ERP将不会起到有效的作用。
评论之六：坚持整体系统的观念
信息系统的建设必须坚持整体系统的观念，想在各部分建成的基础上再整合统一，违背了信息系统建设的客观规律，到目前实践中还未有成功先例。就本案例，其问题根结在于信息的混乱，导致公司在发展到一定水平后，难以再有相适应的管理；虽然表象是在局部，但实质是公司的整体信息管理发生问题，这就是为什么有了PDM，可仍然出现信息管理混乱。以此观念出发，不难判定应先上哪个。所以，应该先上ERP，从ERP的基础架构着手，规范统一公司整体信息数据—这是信息系统生存的充分必要条件，在此基础上按轻重缓急及与公司核心业务发展紧要程度，有步骤地实施业务子系统改造、扩展、新建等。
由于公司内部现有技术力量的限制，可以参考采取外包方式（时间上可以从建设至运行后一年），这有三个益处：
1)保证信息系统快速、保质建成；
2)保证在起步阶段可以获得强有力地技术保障；
3)通过这段时间的跟班作业及培训（在合同中可以提出有针对性的要求），使本公司技术人员的技术素质得以提高，胜任今后的系统运行保障任务。
当然，如果可能的话，聘请到需要的专家、人才直接实施该项目，那应该是最优选择。
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本文标题：ERP和PDM谁先上？
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