问题提出
从“管理混乱的全部暴露”来说，王晖也确实稍嫌冤枉，“现代化”仓库问题仅仅是冰山一角，笔者也相信鑫华峰机械ERP系统上线遭遇的也不仅仅是仓库问题，而是一系列的连锁问题！究其原因是鑫华峰机械在基础管理及ERP上线方面都存在严重的问题。仓库的“现代化”实施需要重视是对仓库的“本质问题”进行改造，而不是隔靴搔痒仅仅是对仓库本身实施现代化。
单就现代化仓库显现的上述问题本身倒不难解决，在特殊事务预防、系统并行、系统上线环境导入、利益化解等方面做好可以实施补救，但是这些并不是真正解决问题的方法。下面笔者将从供应链以及ERP实施两大角度进行问题分析。
问题分析
供应链问题是管理学的问题，强调的是遍布原料物流、生产物流、成品物流以及相关环节的协同与控管。文中鑫华峰机械无论组织模式分散还是集中，仅是强调对仓库本身的调整，而对生产体系，采购体系，供应商管理体系等根本未做分析，这仅仅是“头痛医头、脚痛医脚”的思想作祟，而据此产生的问题会将真正的问题掩盖，留下只是些表面问题。只有用系统的供应链思想对企业运作的各个模块进行分析，才能挖掘出仓库现代化管理的本质所在。
1、生产体系分析
对于产生的多个原材料库存，首先需要认真分析的就是鑫华峰机械分公司的生产体系。如果说流水线本身存在大量的问题：例如生产计划变更频繁、批量非流动化的生产浪费、工序间大量在制品、生产速度不同步、现场管理混乱等，自然会伴随库存的大量增加。
之前笔者就经历过一个类似的问题。在一次咨询项目前期接触中，一位企业老总对自己的库存管理特别忧虑，库存进出就是一本糊涂账，用他自己的话说“肉反正就是烂在锅里”。在这种情况下，他强烈要求我们实施库存管理咨询业务。然而我们在实施业务诊断后却发现，虽然这个公司的仓库管理基础确实很差，然而造成大量库存的本质原因确在于生产体系，是由于生产体系极其混乱导致一系列的连锁反映，库存属首当其冲。在最终应用精益生产方案后，原料以及在制品减少83％以上，仓库管理则稍治而愈。
2、采购体系分析
采购战略、采购计划等的失误也会造成大量的库存积压，同时带来不必要大量的库存管理。
3、供应商管理体系分析
供应商管理体系也是一个重要的方面，需要对供应商的原料供应商、过程生产以及是否实施供应商管理库存等方面细化分析，如果这些方面存在较大问题的话，也将会对主机中的仓库管理造成重大影响。
4、结果导向型改善体系分析
案例中鑫华峰机械公司虽然也认识了组织架构分散有余带来的种种问题，但是却没有坚持过程改善型导向，没有在平时的管理过程中持续改善、逐步提高，而是采用结果或者创新导向型体系，将改善的重心转移到新厂房建立时突发实施，这样控制不好极易引发突发型的管理瓶颈问题。
以上从供应链角度进行了简要的分析，重点体现的是企业基础管理的层面。如果一个企业基础管理就很糟糕，却把企业的生产瓶颈注重在库存管理方面，南辕北辙，这样就掩盖了问题的本质了。只有认清楚库存背后的管理问题本质，我们才能管理好库存、减少库存，甚至消灭库存，那样的话仓库管理可能就不治而愈了。
从文章判断，王晖是一个管理者，很受老板赏识，当企业转变模式，构造竞争力时，王晖就临危授命了，然而案例中王晖在上线ERP时却存在不少的过失，造成这些过失主要基于以下几个原因：
第一， ERP上线目的没有真正明确
案例中鑫华峰机械并没有对ERP上线目标进行真正明确，也没有对企业运作进行全面的系统分析，管理视角存在较大问题。
ERP引入的总体目的是建立以供应链为主线，达到从销售订单或生产经营计划（周或月计划）——生产排程——组织采购——安排生产或外协——销售发货的整个过程建立一个统一的信息平台，实现计划流、物流、信息流、资金流的统一运转；真正做到以计划为核心，通过计划驱动物流，通过物流驱动资金流的良性循环。如果没有统筹计划，单从一个角度出发，上线方向就有失偏跛了。
第二， ERP上线时机与企业管理没有匹配
案例中鑫华峰机械在实施ERP前基础管理还是比较薄弱的，管理准备活动十分欠缺。例如采购管理、生产组织管理、积压物资管理等等都处在极为薄弱的阶段，在没有理顺这些基础管理的前提下就去实施ERP，后面肯定举步维艰。
必须认清自己企业所处的发展管理阶段，处于管理薄弱期，还是已经进入了管理稳定发展期，或者介于两者之间。如果企业没有完全脱离管理薄弱期，还存在较多企业基础管理上问题，那么此时的第一要务还是应该加强自己的基础管理，持续提高。
第三， 实施过程存在较多问题
1、 没有成功的助手
助手的定义是很有经验的管理顾问专家，若有很好的助手，同时又对产品及导入手法非常熟悉，加上王晖在公司的管理经验，人脉网络和企业高层的尚方宝剑，相信ERP上线也不会出现很多低级的失误：例如没有处理好系统上线并行、特殊问题预警、企业利益处理等问题。
2、 项目管理存在严重问题
无论是项目前期的准备极不充分，管理、组织、数据等需求调研没有分析透，数据也仅仅是统一BOM表等等，问题暴露不充分等；还是项目中期多方组织沟通不密切、对接不透明，同步化流程没有考虑等；或是项目后期的效果评估导入、项目培训、高层认知等认识不足，同时项目范围、项目时间、项目风险都没有统筹考虑，基本发挥的仅是“一个人的能量”。这些问题都暴露出在实施ERP项目时，项目管理存在严重问题，或者说根本没有项目管理。
3、BPR没有跟随ERP导入
案例中BPR（业务流程再造）也没有与ERP导入相结合，立体化仓库应该是企业管理创新的产物，它是一个带有个性化的产品，而鑫华峰机械分公司仓库管理都有自已既有的经营模式和特色．那么此时导入的ERP，应该体现部分优势的特色的同时抛弃那些不合理的、僵化的业务流程。由于ERP的导入没有伴随BPR，在实施流程上遭遇了很大的困难。
就笔者经验而言，应用ERP与企业的员工素质、经营机制、管理模式、管理方法、业务流程，过程控制、组织结构、规章制度和责权利等方面有着密切的关系，如果这些问题在建立ERP系统的同时不能得以有效的改进．提高和创新，那么企业仅通过应用ERP是不能有效地提高管理水平和整体素质的。因此，应用ERP必须要实行BPR、确保企业有一个科学、规范的管理基础。这个阶段的工作是不可逾越的。
问题解决
一方面，管理的问题仍需管理办，ERP仅是一种工具，对于部分基础管理薄弱方面，ERP带来的管理变革跨步较大，无法适应企业真正的需求。这就需要我们在认真分析问题的本质背后，依据过程改善导向原则，有计划、有针对的实施，结合企业现状，实施精益生产、战略采购、供应商上下游管理，通过一个流的改善，最终达到治本的目的。例如案例中的鑫华峰机械在逐步转变组织架构的过程中，可以有机的结合精益生产，实现大批量生产体系直至一个流的细胞化生产，同时开始战略采购以及操作采购的分开、供应商管理库存的建立等等逐步降低原料以及在制品库存，充分构建好基础管理的平台。
另一方面，在接下来规划实施ERP项目的过程中，在明确ERP实施的目的、时机情况下，同时结合企业自身的信息化特点提前部署准备活动，选择适当的咨询、软件公司合作，依据项目管理的思想，通过BRP、ERP的有机结合，使得ERP项目实施上更加先进有效。
如果说把库存比作金沙一样，我们只有依靠管理的“大浪淘沙”，首先进行本身的改善，淘出库存中最精华的部分，然后利用现代化仓库各种先进的手段去管理炼化它，我想这才是企业真正需求的。
问题总结
虽然现在大多数企业认识到了ERP的重要型，也在有计划有针对性的上ERP，并希望依靠ERP来解决企业存在的各项问题，然而大部分企业却没有对问题产生的本质进行挖掘，没有从根本上分析明确ERP上线的真正目的以及准确的上线时机，再加上ERP在实施过程中的种种风险，取得的成效还是很有限的。
只有辩明问题的管理本质才能追溯解决问题的方法，进而通过ERP等现代化的手段来实施优化解决，这样才能相互促进，并驾齐驱！
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本文标题：管理向左 ERP向右？
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