明珠家具集团始创于1989年，经过二十余年励精图治，已发展成集研发、生产、销售、服务于一体的家具龙头企业。明珠家具凭借其精湛工艺、时尚设计以及优秀品质得到广大消费者认可，作为“川派”家具的领军企业，明珠家具已成为中国驰名名商标，获得中国环境标志产品认证，以及拥有“中国500最具价值品牌”称号。
明珠在成都拥有数千亩生产基地，主要生产板式套房家具、沙发、餐桌椅、床垫、软床等系列产品，并分别在意大利米兰和中国成都设立了的两大研发中心，员工总数超过4000人。旗下业务涵盖成品家具制造与销售、定制家具制造与销售、网购家具制造与销售、家居用品零售、家居专业物流和家具专业售后服务六大业务模块。
图1 明珠家具实景图
一、“客户至上”的总裁驱动
明珠家具的快速发展与先进的管理理念和信息化的管理方式息息相关，明珠非常注重自身信息化建设工作且成绩突出。拥有HOMAG生产设备群，邀请IBM担任战略顾问，同时运用SAP-ERP系统、INFOR物流管理系统、达索PDM系统、意大利SEFLA全自动喷漆线。在信息化的帮助下，明珠的精细化管理已硕果累累，推进实现了销售、采购、库存、财务、生产制造、质量六大环节的全面智能化、标准化、自动化。信息化也成为明珠转型升级、解决管理瓶颈的有力工具之一。
1、“客户至上”的管理挑战
“客户至上”是明珠集团的核心价值观，明珠集团拥有强大的分销系统，通过遍布全国的经销商投资开设的专卖店，将工厂设计制造的家具输送到全国各地。分销系统是明珠家具的核心销售模式。然而，随着明珠业务发展，面临几个问题：
1）经销商专卖店遍布全国，管理成本与服务难度巨大。明珠家具的专卖店北到黑龙江，南到海南；
2）经销商服务项目繁多，服务质量与时限很难跟踪保证。从货物交易、财务对账、新产品研发与推广、奖励政策到开店设计与改扩建、装修、售后与投诉、服务标准等，经销商服务工作涉及公司几乎所有部门；
3）缺乏有效的透明、可量化的沟通管理工具。服务经销商的各项信息分散在ERP，MES，CRM，WMS等系统中，对经销商来说不透明，难以协调安排服务消费者的计划，对集团而言不可两化，缺乏与经销商紧密协同。
2、总裁驱动的信息化建设项目
由于信息化工作经验的积累以及高层决策的大力支持，明珠信息化的推进工作也由技术逐渐向业务，由下层向上层发展，形成了由总裁驱动，部门驱动、业务驱动与技术驱动四个不同层次的信息化推进方向。与经销商的协作或服务经销商对明珠业务竞争力至关重要，是明珠家具集团总裁王建斌先生重点关注的工作之一。“经销商一站式服务平台”就是在总裁驱动的方向上建立起来的。
二、BPM支撑一站式的经销商服务平台
作为“总裁驱动”的信息化建设项目，“一站式的经销商服务平台”在一开始就拥有非常清晰定义和明确目标，总裁王建斌希望通过信息系统建立“以客户为驱动”的经销商服务模式，在明珠集团里构建优质、透明、高效的经销商服务体系，高质量解决经销商反馈的问题，并对整个执行情况进行监控。
根据高层的战略导向，作为明珠集团信息总监的张浩带领其团队，快速地分析出公司信息化的需求方向，他们先后提出了三个不同的实施方向，第一，直接购买CRM软件；第二，搭建前台门户+后台BPM支撑；第三，自主开发。第一个东西用多久，对战略有多重要，变化有多频繁、价格以及后续的维护综合考虑。
1、“泛内部”信息系统
在明珠看来，经销商虽然是特许经营，但作为价值链上比较重要的一环，是“半个内部人”，即以客户方式来服务，以内部员工方式来协同。明珠认为“对应到信息系统而言，这种‘泛内部’系统首先考虑功能，第二要考虑用户体验。集团对经销商的各项管理还处于上升阶段，变动频繁。如果应用固化的CRM产品，后期调整的余地小了，系统没有办法适应企业的发展。另外就用户体验而言，很多成熟的经销商系统，把经销商看作内部员工，而且是管理程度比较好的内部员工，所以在系统的内部流程非常复杂，而且界面也不友好。我们的经销商多，人员也不稳定，如果实施这样的系统，培训难度和范围较大。”经过信息化项目团队从系统应用周期、应用灵活性、价格以及后续维护等方面综合考虑，确定以“前台Portal+后台BPM”这样一种方式构建“泛内部”信息系统。
图2 一站式经销商服务平台界面
2、一站式服务平台
“泛内部”信息系统的初步构想确定后，信息化项目团队开始了系统选型工作，与此同时，王建斌总裁对这项系统提出了更高的要求，他希望能够通过这个平台为经销商提供统一受理的一站式服务。朝着这个目标，他们对包括IBM、安码、Software AG在内的多家BPM解决方案综合评比，最终,安码凭借其简洁的流程以及可扩展性的解决方案，得到王建斌总裁的拍板。
图3 安码BPM解决方案
为了真正落实“客户至上”的服务理念，信息化项目团队与安码实施团队在如何贴合明珠特点建立经销商系统平台的方面动足了脑筋。他们通过一个Portal界面将经销商服务平台与过去员工的OA平台进行了统一，门户中有经销商服务首页，内部员工首页和总裁首页三个不同的界面内容。通过后台BPM的支撑，能够实现经销商、员工与总裁三个不同层面、多事务的立体式信息交互。同时，平台与SAP-ERP系统完成了有效对接，实现了业务端到端的管理。这种“轻量级”的搭建平台不仅能满足明珠的管理要求，也能灵活的适应业务复杂度的要求，这也是明珠最终确定安码的重要因素之一。
三、“兔子式”上线，“乌龟式”建设
2012年9月，明珠开始了一站式经销商服务平台的准备工作，同年11月份平台正式上线。总裁驱动加快平台建设步伐是一方面，另一方面，明珠内部对信息化的实施经验丰富，信息化项目团队对每一期的功能应用上线拥有理性而清晰的期望，并不盲目贪多贪大。加之安码产品的专业性、简洁程度以及界面友好性，明珠集团历时短短三个月的时间就完成了平台上线。
在谈及这个平台的项目难度和建设重点时，明珠认为“与传统ERP项目相比，ERP属于‘主干业务流程再造’，企业在开展‘主干业务流程再造’项目中由于核心业务流程不能并行，所以实施前期的难度较大，另外ERP建设属于信息化建设的基础，承担着大量数据化、标准化的工作，前期准备工作量巨大，所以此类项目上线周期往往较长。而‘经销商服务平台’属于‘支线业务流程再造’，在平台建设过程中，并行多种方式对主干业务造成的影响不大。经销商服务平台的难点并不在系统上线阶段，而在于如何说服一千多个经销商在系统中应用”。
为了保证经销商平台的成功应用，信息化项目团队下足了功夫。他们首先借助ERP中的订单管理的基础，逐步扩展服务范围，选择重点流程逐步上线。以明珠的话讲，“龟兔赛跑，快不一定是好事”，与“兔子跑、跳”式的上线不同，在经销商平台建设时，他们选择如“乌龟”一样慢而稳。他们一次只做一个端到端流程，通过分析、固化、再分析再固化的方式最终固化流程。在经历了大半年的时间后，集团所有端到端的流程基本都在平台里过了一遍。为了扎实与提高企业管理水平，与此同时，他们又专门找到一家知名管理咨询公司，借助咨询顾问的力量一起丰富管理流程，并同步在安码系统中固化。
四、未来的服务处理的引擎
“一站式经销商服务平台”在精细化的项目建设的基础上实现了顺利运作，明珠通过系统地监控流程的质量和速度来达到经销商服务的目的。对此明珠有个非常形象的例子，“就新店开业而言，从图纸设计到装修到产品铺货，整个周期是10天，最初通过系统的综合比对、进度监控以及合理化论证，我们把周期压缩为4天，再经过一段时间监控，我们从系统数据可以得知，90%的新店3天就完成了整个业务流程，10%的新店需要5天完成，这10%为什么会是5天？找到问题的症结后再对业务和管理流程进行改进，这是个双向的质量监控过程。另外，经销商也通过平台直接看到新店开张的工作节点，比如目前正处在图纸设计阶段，下阶段做什么，需要几天，对他来讲比较透明”。
“一站式经销商服务平台”是整合明珠集团资源，优化业务流程，将ERP、WEB、WMS、官网等多个信息化平台集合成的一体化平台。其强大所在，一是在于它建立“统一受理、内部流转、限时办结、集中回复”的服务新模式，二是在于它在操作过程始终将客户体验放到第一位，经销商解决在经营管理、购物体验过程中遇到的各种问题，只需对接一个窗口，便能“一步到位”解决各类问题，更加省心、便利。未来 “一站式经销商服务平台”将立足服务处理引擎在明珠家具集团内部发挥更大的效能。
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本文标题：明珠家具借力BPM/ERP 构建一站式经销商服务平台
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