2005年5月，北京某著名酒店的雅间。满屋子的人正在一起唱“祝你生日快乐”，“寿星”肖林被大家围在中间，满面春风、笑意盈盈。
这天是肖林35岁生日，也是他升职的大喜之日。肖林在世纪集团的信息中心已经工作三年了，一直勤勤恳恳，工作成绩可圈可点。这次被提拔为信息中心的主任是大家意料之中的事。尽管如此，“双喜临门”还是让肖林乐得合不拢嘴……
突如其来的挑战
肖林的好心情仅仅保持了一天。第二天，他一上班就被老总召见。“咱们公司的信息化一直搞得不错，这和信息中心的努力工作是分不开的……”老总上来先是一通表扬，这让肖林“丈二和尚摸不着头脑”。老总接着往下说：“但是那些老对头们进步更快！好多都用上了ERP、CRM。我问了问，效果都还不错。咱们也不能落后啊！”肖林这才明白了老总的意思。
集团要上大型信息化项目，肖林兴奋又忐忑——兴奋的是，信息中心终于要干“大事”了，忐忑则是因为肖林心里没底。在同行里，世纪集团是名副其实的老资历，成立最早、盘子最大、腰板最硬，虽然近几年受到晚辈后生的冲击，业绩有所下降，但“老大”的地位并没动摇。不过，世纪集团的信息化工作一直搞得不好，信息中心就像“勤杂工”一样，每天的工作无非是修电脑、装软件。零零碎碎的事情干了一箩筐，根本谈不上什么“信息化规划”。
上ERP、CRM应该算是好事，只是信息中心的人能胜任吗？这就像让一群没拉过枪栓的人上阵打仗一样，能行吗？肖林越想越觉得不妥，兴奋的感觉在一点点减退，心里只剩下忐忑。
备战细致入微
没过几天，老总做了明确指示：世纪集团ERP项目由肖林负责。肖林尽管心里直打鼓，但他还是暗暗给自己下了命令：“无论如何，一定要成功。”
肖林是个谨慎的人，他申请要用几个月的时间来搞调研，老总同意了。从那天开始，肖林就撒开网搜罗与企业信息化有关的资料、案例。几个与此相关的BBS也成了他经常去的地方。不仅如此，他还走访了很多已经上了ERP的企业(包括世纪集团的几个竞争对手)，结果却是越来越心慌：ERP的成功率太低，项目延期、费用超标、漏洞百出甚至成为“半截项目”，这些现象比比皆是；有些软件开发商在签定合同之后，实施时百般搪塞，以至于项目完全变形；被老总竖为榜样的几个同行也各有各的问题，难以称得上成功。
肖林不由得感慨：“我纵有三头六臂、火眼金睛，估计也很难把项目中的所有细节都顾及到。而一旦漏掉，肯定就给了软件商偷奸耍滑的机会。项目最后还不知道会变成什么样子。”思来想去，肖林觉得只有两条路，自己的把握还大一些：一是外包；一是请专业的IT监理公司为自己保驾护航。
买保险
肖林向老总汇报了自己的“成果”，老总立刻把第一条路堵死了，原因很简单：老总有两个当老板的朋友，他们的公司在进行信息化时，都选择了外包，因为种种原因，效果都不理想。对于肖林指出的第二条路，老板也很怀疑：“我只听说过，电子政务有用IT监理的，企业信息化有这个必要吗？”肖林把自己的担心讲了一遍，然后劝老总：“既然您已经下决心，要花几百万上ERP，为什么不给咱们的ERP项目买份保险呢？多花点钱，落个心里塌实。”老总想了想，将信将疑地点了点头。
肖林回去开始琢磨IT监理的事。是把项目分阶段，进行“里程碑式”监理，还是全程式监理？肖林认为公司底子薄，最好能全程式监理，但这样费用又太高了，老总不一定能同意。如果必须选择“里程碑式”监理，那么对于世纪来说，哪个阶段最需要监理呢？是规划、实施还是评测？这些问题，肖林根本找不到可以咨询的人——周围实施过IT监理的企业实在是太少了！
如何对待“第三者”？
肖林先后接触了几个专门做IT监理的公司，感觉这个行业水平良莠不齐，他暗自提醒自己：“一定要睁大眼睛，挑个负责任、有能力的‘第三者’！”
最近，肖林已经习惯了把IT监理公司简称为“第三者”——夹在用户方和软件商之间的“丙方”。对于找到一个合格的“第三者”，肖林还是有信心的。但是，在以后的相处中，能否达到初衷、合作愉快，他就有点吃不准了。几个IT监理公司都说，他们是独立的第三方，虽然拿的是用户方的钱，但如果用户提出不合理的要求，他们会“胳膊肘往外拐”。这一点，恐怕老总很难接受。如何协调这种矛盾？世纪集团ERP项目组应该如何对待与IT监理公司的关系？
自从老总点头同意请IT监理之后，肖林肩上的担子更重了。他一遍遍地发誓：“只许成功，不能失败！”IT监理被肖林当作手中最重要的法宝。但是，这份保险买得到底值不值呢？
对信息化监理说“不”
文/江苏威特集团有限公司 滕海兰
对于监理，我们通常是把它作为在供方和需方之间的第三方，他们拥有专业知识，按照行业通则是为甲方把关和服务的。在一些基础工程建设、建筑行业产业链里面，监理是很成熟的一环，甚至是政府强制的一环，在信息化领域中又如何呢？
世纪集团的情况很普遍：工作有一定基础，也有一定资源，迫切期望企业通过比较全面的信息化来提升竞争力。同时由于信息化项目有一定的技术含量和强烈的系统特性，只依靠自己的力量是难以完成的，寻求外援是当然之选，信息中心主任肖林提出两条“可靠”的路子，一是外包，一是请专业的IT监理公司为自己保驾护航。这还是比较务实的，对企业领导来说，对第一条的否决是有当前的时代阶段的局限，但也是很现实的，这里面存在领导人心理安全感的问题。
今天我们讨论如何帮世纪集团做监理的决策，根据以往的经验，我对这样的企业引入监理机制持保留态度，先说说理由。
标准缺失是信息化监理的致命伤
肖林劝老总：“既然您已经下决心，要花几百万上ERP，为什么不给咱们的ERP项目买份保险呢？多花点钱，落个心里塌实。”从这个角度考虑，推荐用监理的方式来规避项目的风险，确实有道理。
但我们非常清楚大型的ERP项目本质上是管理项目，而不是技术工程项目，它面临复杂需求界定问题、系统迁移问题、系统自成长问题以及大量的内部沟通和外部沟通工作，对于游离于科学与艺术之间的企业管理工作来说，现在还很难形成一套标准提供给监理来检验项目双方的工作，尤其在我们当前企业界处于剧烈的变革时期，许多不确定因素此消彼涨的时候，把企业的管理信息化工作做出标准化的东西来，是异常困难的。
前两年有个机构牵头做了《ERP标准》的草案，引起了很大的争议，应该说如果有一个企业和软件公司都认可的标准，引进监理机制还是有一定现实意义的，事实上，我认为那个标准是永远不可能出台的，它不能规定到企业运营中的细节，而恰恰是许多细节才代表了企业的资源与市场的匹配水平，构成了企业的竞争力的重要部分。那些“共性”的东西在企业中实现对他们的控制并不是特别困难的事情，而且一般的软件都能满足，恰恰是10～30%“个性”的东西才是信息化工作的重点，但是它却不是标准能体现的，也是广大咨询公司有饭吃的地方。管理信息化项目监理难的地方是标准不好建立，是技术路线？是业务流程？是二次开发？是项目效果的考核？还是其他什么？
这显然不是一般的监理公司所能操作的。监理失去了公共的标准，在项目中的实际作用只能是做联络员以及“和稀泥”。话又说回来，信息化项目中硬件与网络的项目可能还有监理的工作空间，这些工作都有非常丰富的标准可以参照，结果也很直观，容易表达。
上面的意思是说，在信息化项目中，大部分情况下企业引进监理机制是不合适的，具体到世纪集团来说更不合适。除了上面分析的原因外，目前的监理资源稀缺也是很严重的问题，且不说在企业与软件公司、监理公司信息不对称情况下，可能存在的道德风险，单是长期依赖他人，不停的向外求援和输出服务费就很让企业头疼了。
牢牢把握主动权
所以我认为对于世纪集团，除了软件公司之外，最需要的是咨询顾问，而不是监理。
现在的情况下，世纪集团必须在考虑先要企业信息化的主动权牢牢把握在自己手里，在这个前提下，再考虑与软件公司、咨询公司甚至是监理公司的合作问题，离开这个前提考虑项目是很危险的。
务实的选择是世纪集团需要进一步了解自己的目标和需求，把ERP分为几个阶段来进行。配合信息化基础设施的建设来确保自己的主动权，对整个项目能有绝对的控制，在这个前提下再配置资源。
如果一定要引进监理，那只能是把咨询公司的一部分功能分出来外包给它。最后说个我身边的一个监理参与的项目的情况，那是我的一个朋友在的公司，监理在项目方案起草阶段派了5、6个人蹲在企业里面1个多月，企业基本上是委托他们与软件公司谈，项目实施的时候，监理公司派了1人负责联络，结果是企业的人听不明白监理公司和软件公司的人说什么，也不很清楚做了什么。结果项目拖了两年多还没有结束，监理公司的人早就撤了。
自己的事情，还得自己办。
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